昨日、『プレジデント』という雑誌の中で「日本の大企業トップ２９人が語る 私の人材論」という論考について、「変化」というキーワードを中心にお話をしました。
経営トップはみな大きな変化を実感していて、社員にはその変化に柔軟に対応してイノベーションしてほしいという意見が中心だったと感じました。
ただ私は、社員側には、大きな変化を受け入れるのは難しいので、その点に対する対応がいることを昨日は述べました。
さて、社員が変化を受け入れるために、会社がしなければならないことが他にもあります。
それは、社員が変化のことを納得できるように、論理的に説明してあげて、変化に対して納得感を持たせることです。
今起きている社会環境、経済環境、人口構造、労働環境などの変化がどのようなものであって、自分たちの会社や部署にどのような影響を与えているのかを教えることです。
変化の実態が分からないことは、不安を呼びます。論理的に納得できないことについて、人は尻込みします。
ですから、会社は社員が不安感を持たないように、変化の原因はこのようなものがあり、わが社にこのような影響を与え、それが今後このようになると思われるという風に、論理的に説明をするのです。
できれば、変化を前向きに捉えられるように説明できればベストでしょう。
一つは、変化はイノベーションの機会であること。
変化の中にチャンスがあるので、それを見つけることによって、会社にとってプラスになるのだということですね。
そして、二つ目は、変化をイノベーションの機会として捉え、トライしたことについては、責任は会社にあると宣言しておくことです。
仮に失敗しても、それによって人事評価を下げることはしないと約束することですね。
『プレジデント』を読んでいましたら、経営トップが求める人材像はレベルが高いのですよね、まぁ当たり前のことでしょうけど（笑）。
しかし、「このような人材であってほしい」と願うのであるならば、「そうした人材が作られる場」を提供することが必要です。場とは、ポジションであり仕事です。
そして、そうした仕事を与えて、失敗しても会社が責任を取ることですよね。そこで失敗した社員を責めていたら、誰もチャレンジしなくなるでしょう。
果敢に変化に挑戦して失敗した人をいずれかのタイミングで経営トップにすれば、社員も変化に対して「やってやるぞ！」という気持ちになるのではないでしょうか。
経営トップはみな大きな変化を実感していて、社員にはその変化に柔軟に対応してイノベーションしてほしいという意見が中心だったと感じました。
ただ私は、社員側には、大きな変化を受け入れるのは難しいので、その点に対する対応がいることを昨日は述べました。
さて、社員が変化を受け入れるために、会社がしなければならないことが他にもあります。
それは、社員が変化のことを納得できるように、論理的に説明してあげて、変化に対して納得感を持たせることです。
今起きている社会環境、経済環境、人口構造、労働環境などの変化がどのようなものであって、自分たちの会社や部署にどのような影響を与えているのかを教えることです。
変化の実態が分からないことは、不安を呼びます。論理的に納得できないことについて、人は尻込みします。
ですから、会社は社員が不安感を持たないように、変化の原因はこのようなものがあり、わが社にこのような影響を与え、それが今後このようになると思われるという風に、論理的に説明をするのです。
できれば、変化を前向きに捉えられるように説明できればベストでしょう。
一つは、変化はイノベーションの機会であること。
変化の中にチャンスがあるので、それを見つけることによって、会社にとってプラスになるのだということですね。
そして、二つ目は、変化をイノベーションの機会として捉え、トライしたことについては、責任は会社にあると宣言しておくことです。
仮に失敗しても、それによって人事評価を下げることはしないと約束することですね。
『プレジデント』を読んでいましたら、経営トップが求める人材像はレベルが高いのですよね、まぁ当たり前のことでしょうけど（笑）。
しかし、「このような人材であってほしい」と願うのであるならば、「そうした人材が作られる場」を提供することが必要です。場とは、ポジションであり仕事です。
そして、そうした仕事を与えて、失敗しても会社が責任を取ることですよね。そこで失敗した社員を責めていたら、誰もチャレンジしなくなるでしょう。
果敢に変化に挑戦して失敗した人をいずれかのタイミングで経営トップにすれば、社員も変化に対して「やってやるぞ！」という気持ちになるのではないでしょうか。
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