前回のブログでは、人事考課で、目標管理を使って細かく評価をすることはできないということを書きました。
それでは、どうすればいいのかということになりますが、私は目標に対し３段階の評価ならできるのではないかと思うのです。
例えば、「期待を上回った」、「期待どおり」、「期待したレベルに至らなかった」の三段階ですね。
設定した目標に対し、上司が部下の成果を見て、「期待を上回ったかどうか」なら、判定できると思うのです。
５段階に分けると、ＳとＡの違いに説得性があるかどうか微妙ですが、期待を超えた成果なのか、期待したほどではなかったのかは、上司なら判断できるのではないでしょうか。
ただし３つの段階の評価について不服がある場合は上訴できるようにしておくといいでしょう。それも２階層上まで、上訴できるようにしてあげるのです。
仮に、代表取締役、取締役、部長、課長、係長という組織構造だとします。
そして、係長が評価されているとして、その人事考課に不服な場合は、直接の考課者の課長に意見を言えるだけではなく、部長まで上訴できるようにしておくのです。
それから目標管理でのポイントは目標の設定の仕方です。
目標管理はドラッカーが編み出したものですが、ドラッカーは上位の部門の目標設定に管理職者は積極的に参画しなければならないと言っています。
例えば、課長だったら、会社全体の目標を理解した上で、「自分たちが所属する部門の目標はこれくらいがあるべきであり、そのために自分たちの課はこれだけの貢献をします」と、能動的にコミット（積極的に関わる。約束する）する必要があるのです。
たぶん、このドラッカーが意図した目標管理ができる日本企業は少ないと思います。
日本企業は１９世紀型の上意下達型の企業が多いと思うので、下から上へ目標設定をしていくことは難しいでしょう。
そこで一つの方法としては、上位部門が下位部門の目標を提示し、それを下位部門が納得するまできちんと話し合う方法です。
ここでは”部長と課長”との目標のすり合わせを想定します。
部長は課長に対し、「今期は１億円の売上を目標にしようと考えている。どうか？」と聞きます。課長は「いや、部長、それは無理です。なぜなら、○○製品の量産が遅れています。よくいっても8,000万円です」とかになるのです。
その時に部長は三つのことを聞いてください。
１．では、１億円の売上高を上げるために会社や部門が支援すべきことはあるか？（何かを新たに支援すれば、目標を達成できるか？）
２．成果を上げるために、必要とする知識は何か？それは会社が提供できるものか？
３．現在、会社や部門が障害となっていることがあるか？（成果を上げるのを妨げているような「仕事の仕方や時間の使い方」はあるか？）
これを聞いて会社や部門が実行できるものであるなら、それを実行することを課長に約束し、目標設定をするのです。
そうした双方向の責任ある行動によって、目標管理は意味のあるものになります。
それでは、どうすればいいのかということになりますが、私は目標に対し３段階の評価ならできるのではないかと思うのです。
例えば、「期待を上回った」、「期待どおり」、「期待したレベルに至らなかった」の三段階ですね。
設定した目標に対し、上司が部下の成果を見て、「期待を上回ったかどうか」なら、判定できると思うのです。
５段階に分けると、ＳとＡの違いに説得性があるかどうか微妙ですが、期待を超えた成果なのか、期待したほどではなかったのかは、上司なら判断できるのではないでしょうか。
ただし３つの段階の評価について不服がある場合は上訴できるようにしておくといいでしょう。それも２階層上まで、上訴できるようにしてあげるのです。
仮に、代表取締役、取締役、部長、課長、係長という組織構造だとします。
そして、係長が評価されているとして、その人事考課に不服な場合は、直接の考課者の課長に意見を言えるだけではなく、部長まで上訴できるようにしておくのです。
それから目標管理でのポイントは目標の設定の仕方です。
目標管理はドラッカーが編み出したものですが、ドラッカーは上位の部門の目標設定に管理職者は積極的に参画しなければならないと言っています。
例えば、課長だったら、会社全体の目標を理解した上で、「自分たちが所属する部門の目標はこれくらいがあるべきであり、そのために自分たちの課はこれだけの貢献をします」と、能動的にコミット（積極的に関わる。約束する）する必要があるのです。
たぶん、このドラッカーが意図した目標管理ができる日本企業は少ないと思います。
日本企業は１９世紀型の上意下達型の企業が多いと思うので、下から上へ目標設定をしていくことは難しいでしょう。
そこで一つの方法としては、上位部門が下位部門の目標を提示し、それを下位部門が納得するまできちんと話し合う方法です。
ここでは”部長と課長”との目標のすり合わせを想定します。
部長は課長に対し、「今期は１億円の売上を目標にしようと考えている。どうか？」と聞きます。課長は「いや、部長、それは無理です。なぜなら、○○製品の量産が遅れています。よくいっても8,000万円です」とかになるのです。
その時に部長は三つのことを聞いてください。
１．では、１億円の売上高を上げるために会社や部門が支援すべきことはあるか？（何かを新たに支援すれば、目標を達成できるか？）
２．成果を上げるために、必要とする知識は何か？それは会社が提供できるものか？
３．現在、会社や部門が障害となっていることがあるか？（成果を上げるのを妨げているような「仕事の仕方や時間の使い方」はあるか？）
これを聞いて会社や部門が実行できるものであるなら、それを実行することを課長に約束し、目標設定をするのです。
そうした双方向の責任ある行動によって、目標管理は意味のあるものになります。
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