顧客の声を聴くのに関連して、行動をサポートするツールに正語の反省で述べた経営計画書がある。一倉定氏は「わが社の未来を決めてしまう経営計画に、時間を節約するというほど、間違った時間の使用法はないのである」と言っていた。
経営計画書には、社長の姿勢、決意、方針、目標、行動要綱が明記され、これに社員は動機付けされるのである。経営計画書に社長の行動と社員の行動を具体的に細かく記載していれば、それが行動の指針になるので、それにそった行動をするようになる。営業方針として、誰がどの会社に、月に何度訪問するのかも書いておけば、社長や営業マンの訪問目標も明確になる。
経営計画書は社員の行動を決め、社長のビジョンを実現していくツールになる。業績も上がるであろう。もし利益が倍になれば、それは２年間事業をやったのと同じことになる。利益が上がった分だけ、時間を短縮したことになるのだ。経営計画書を策定する時間を取っていただきたい。
行動の第三は「小さく始めて、ダメだったら撤退すること」である。
「これは売れる！」と思った商品やサービスでも、世の中のニーズにタイミング合っていない場合は売れない。競合もいるし、顧客の要求も変化する。
それゆえ、新規の事業を始める場合は、できるだけ投資を抑えて、小さくスタートすることである。大きな投資で１つを始めるよりは、小さな投資で複数の案件を始めてダメだったら撤退し、いけそうだったら投資を増やして攻勢をかけるようにするといいだろう。
１００発１００中を狙うのではなく、失敗したら、やり方を変えるのだ。経営は答えのない問題に答えを出すというところがある。ある程度考えたら、実際にやってみて、うまくいかなければ別の方法を取る、これの繰り返しが事業経営である。
行動の第四は、生産性に注力した行動である。言葉を代えれば、時間に注目した行動である。
ドラッカー教授は「成果を上げる者は仕事からスタートしない。時間から出発する」と説いていた（『［新訳］経営者の条件』、東京、ダイヤモンド社、１９９５年）。時間管理の重要性を説いていたのである。
生産性を見るには、まず「時間当たり利益」を出す。この場合の利益は、限界利益（売上高－変動費）から、人件費以外の固定費引いたものである。この利益を総労働時間で割ることによって、「時間当たり利益」が出る。
時間当たり利益＝（限界利益－人件費以外の固定費）÷総労働時間
次に時間当たりの人件費を出す。これは、人件費を総労働時間で割るのだ。
時間当たり人件費＝人件費÷総労働時間
この二つを比べてみると 時間当たり利益＜時間当たり人件費 になっていたら、赤字だということである。
「時間当たり利益」が「時間当たり人件費」を上回らなければならないのだ。
そして、この二つの実数を入れてみて、社員に見せる。そして考えさせるのである。
１時間当たりに自分たちがもらう給料よりも、１時間当たりの利益を出さなければ会社は成り立たないし、自分たちの給料も上がらないことを知ってもらう。
次に時間当たり利益を増やすにはどうすればよいかを考えさせる。具体的には、売上高を増やすか、変動費を減らすか、固定費を減らすか、総労働時間を減らすしかない。最も効果が上がりやすいのは総労働時間であろう。時間の観点から、総労働時間をいかに減らすかを全社員で改善するのである。残業を減らすことも一つだし、効率を上げること、無駄な作業や会議を無くすことも大事になってくる。
時間効率を上げる方法として、「時間の記録」がある。１日の仕事内容を１０分単位で全社員に記録させて、時間の使い方について本人に振り返らせ、コメントを記入させる。それを上司に報告して、上司がチェックしコメントを入れ、その上の役員又は社長に報告をあげる。この時間の記録をさせると、社員の姿勢が変わってくるのである。もっと効率のよい方法がないかとか、この業務はやる必要があるのかなどを考えるようになるのである。
こうした社員が自分たちで考えて行動する組織は、「学習する組織」になっていく。行動の第五は「学習する組織」だ
＜続く＞
経営計画書には、社長の姿勢、決意、方針、目標、行動要綱が明記され、これに社員は動機付けされるのである。経営計画書に社長の行動と社員の行動を具体的に細かく記載していれば、それが行動の指針になるので、それにそった行動をするようになる。営業方針として、誰がどの会社に、月に何度訪問するのかも書いておけば、社長や営業マンの訪問目標も明確になる。
経営計画書は社員の行動を決め、社長のビジョンを実現していくツールになる。業績も上がるであろう。もし利益が倍になれば、それは２年間事業をやったのと同じことになる。利益が上がった分だけ、時間を短縮したことになるのだ。経営計画書を策定する時間を取っていただきたい。
行動の第三は「小さく始めて、ダメだったら撤退すること」である。
「これは売れる！」と思った商品やサービスでも、世の中のニーズにタイミング合っていない場合は売れない。競合もいるし、顧客の要求も変化する。
それゆえ、新規の事業を始める場合は、できるだけ投資を抑えて、小さくスタートすることである。大きな投資で１つを始めるよりは、小さな投資で複数の案件を始めてダメだったら撤退し、いけそうだったら投資を増やして攻勢をかけるようにするといいだろう。
１００発１００中を狙うのではなく、失敗したら、やり方を変えるのだ。経営は答えのない問題に答えを出すというところがある。ある程度考えたら、実際にやってみて、うまくいかなければ別の方法を取る、これの繰り返しが事業経営である。
行動の第四は、生産性に注力した行動である。言葉を代えれば、時間に注目した行動である。
ドラッカー教授は「成果を上げる者は仕事からスタートしない。時間から出発する」と説いていた（『［新訳］経営者の条件』、東京、ダイヤモンド社、１９９５年）。時間管理の重要性を説いていたのである。
生産性を見るには、まず「時間当たり利益」を出す。この場合の利益は、限界利益（売上高－変動費）から、人件費以外の固定費引いたものである。この利益を総労働時間で割ることによって、「時間当たり利益」が出る。
時間当たり利益＝（限界利益－人件費以外の固定費）÷総労働時間
次に時間当たりの人件費を出す。これは、人件費を総労働時間で割るのだ。
時間当たり人件費＝人件費÷総労働時間
この二つを比べてみると 時間当たり利益＜時間当たり人件費 になっていたら、赤字だということである。
「時間当たり利益」が「時間当たり人件費」を上回らなければならないのだ。
そして、この二つの実数を入れてみて、社員に見せる。そして考えさせるのである。
１時間当たりに自分たちがもらう給料よりも、１時間当たりの利益を出さなければ会社は成り立たないし、自分たちの給料も上がらないことを知ってもらう。
次に時間当たり利益を増やすにはどうすればよいかを考えさせる。具体的には、売上高を増やすか、変動費を減らすか、固定費を減らすか、総労働時間を減らすしかない。最も効果が上がりやすいのは総労働時間であろう。時間の観点から、総労働時間をいかに減らすかを全社員で改善するのである。残業を減らすことも一つだし、効率を上げること、無駄な作業や会議を無くすことも大事になってくる。
時間効率を上げる方法として、「時間の記録」がある。１日の仕事内容を１０分単位で全社員に記録させて、時間の使い方について本人に振り返らせ、コメントを記入させる。それを上司に報告して、上司がチェックしコメントを入れ、その上の役員又は社長に報告をあげる。この時間の記録をさせると、社員の姿勢が変わってくるのである。もっと効率のよい方法がないかとか、この業務はやる必要があるのかなどを考えるようになるのである。
こうした社員が自分たちで考えて行動する組織は、「学習する組織」になっていく。行動の第五は「学習する組織」だ
＜続く＞
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