世界を変える若き企業家たちへ

毎日仕事を頑張っておられる皆様、仕事をしていて「虚しいなぁ」と思うことはないでしょうか？

そんな人へお薦めの曲がMr.Childrenの『HOME』というアルバムに入っている『彩り』という曲です。

HOME(通常盤) (2007/03/14) Mr.Children 商品詳細を見る

私はあまりこの曲を聞いていませんでした。

ところが最近、高校時代の友人からこの曲のことを聞いて改めて聞き直しました。

シンプルで素直な感じのする歌詞なんですけどね。

おそらく『彩り』に書いてあるようなことを言葉に出さずに思っている人は多いと思うんです。

ただ、改めて歌になって聞くと、良い歌詞だなぁと思える曲ですね。

一部をご紹介します。


　　　　　　　　　　　彩り

ただ目の前に並べられた仕事を手際よくこなしてく
コーヒーを相棒にして
いいさ　誰が褒めるでもないけど
小さなプライドをこの胸に　勲章みたいに付けて

僕のした単純作業が　この世界を回り回って
まだ出会ったこともない人の笑い声を作ってゆく
そんな些細な生き甲斐が　日常に彩りを加える
モノクロの僕の毎日に　少ないけど　赤　黄色　緑


作詞　桜井和寿さん


自分の仕事がいったい何の役に立っているんだろうなって思う人もいるかもしれません。

しかし、「なんてことのない作業が　この世界を回り回って　何処の誰かも知らない人の笑い声を作ってゆく」（『彩り』の歌詞）というのは事実だと思うんですね。


仕事にやる気を失っておられる方には、ぜひ聞いていただきたい曲です。

今日、ちょっと花屋さんで買い物をしたのですが、６月に咲く花とか、５月に咲く花とか、季節によって色とりどりにあるんですね～。

「今の季節はちょうどこのお花が咲く時期なので」と店員さんに言われても、全然知らないですよね。

お花は奥が深そうなので、色々と知りたいと思いました。


さて、様々な季節に咲く花に、私たちの人生のヒントもあるのではないかと思いました。

桜も、梅も花が咲くタイミングは違います。

紫陽花もコスモスもみんな違いますね。


人によって、早く人生に花を咲かせる人もいるでしょう。

でも、なかなかうまくいかない人もいます。


花が特有のタイミングで花を咲かせるように、

まだうまくいっていない人、成功していないと思っている人も、

花が咲くタイミングだけが違うだけなのではないでしょうか。


まだ咲いてはいないけど、大きく花を咲かせる前の段階なのではないでしょうか。

遅く咲くから劣っているわけでもありませんし、個性の違い、花の違いみたいなものだと思います。


人それぞれに時期があると私は思っています。

経営者は他の会社の成功事例だけではなく、失敗事例も参考にされていると思います。どうして会社が倒産したのかを知ることは、自分への戒め、反省の材料にもなりますから、一般に公開されている事例からお話をしたいと思います。

今回の学びは、民事再生法の適用を申請したワイキューブです。

下記の本を参考にしました。

私、社長ではなくなりました。 ― ワイキューブとの7435日 (2012/02/28) 安田 佳生（やすだ よしお） 商品詳細を見る

私は経営の核として次の２つを最重要視しています。

「顧客第一主義」と「資金重点主義」です。

簡単に説明しますと、お客様の意向を第一考え、徹底したお客様サービスをすることと、
資金ショートをしないように「資金の入りと出」を管理して経営をすることです。

そして、内部管理については、お客様の要望を達成するために内部を整えるのが正解なのですが、社長は人事と財務からは決して目を離してはいけません。

また小規模な企業で夫婦で経営をされている会社は、夫婦円満が大切だと言うことです。


まとめますと

１．　経営の核は「顧客第一主義」と「資金重点主義」

２．　社長は内部については人事と財務から目を離してはいけない。

３．　夫婦円満が繁栄のもと。


これらの基本は今後の倒産の考察で関連して出てきますので、覚えておいてもらうといいですね。


さて、ワイキューブの安田佳生さん、本の最初の方で次のように書かれています。

「他人の決めたルールは価値観に沿って生きることに意味を見いだせない性格は、基本的には変わっていない。」


社会、会社又は法人というのはルールだらけですからね。

税務申告のルールから、労働基準法、会社法とか、他人が作った嫌になるくらいたくさんのルールの中で経営をしていかければならないのが社長です。

こうした考え方をしていたこと自体が社長に向いていませんよね。

ただし、創業型の社長には、こうした方もいらっしゃると思うんですけど、そういう場合には社長へ直言してくれる参謀のような片腕役員か、厳しく指導してくれる顧問を持たないと、まず経営はできないでしょうね。

では次回から具体的に考察していきましょう。


＜続く＞

昨日の続きです。ワイキューブの倒産の原因は色々とありますけど、表面的に見えるものとして、私は大きく二点にまとめてみました。

一つは、社長の安田さんが、お客様ではなく、社員に目を向けていたこと。

もう一つは、キャッシュ・フロー、資金繰りを全く考えていなかったこと。

この二点です。


安田佳生社長は、優秀な人材を集めることを第一に優先して経営をしていたようです。

そのため、ニ点目の「資金繰りを全く考えていなかった」と関連しますが、資金を考えずに様々な出費をしています。

社内にカフェやバーを作り、専属のバーテンダーを雇っています。

また、ワインセラーを作ったり、ゴージャスな応接室を５つも作ったりしています。


あるいは、安田佳生社長は、優秀な学生を集めるために人気企業ランキングのトップに立つことを本気で目指し、そのための採用費用に３億円も使ったそうです。


これらの出費は、お客様からしたら全く関係のない出費です。お客様サービスにならない出費ですね。

企業はお客様に喜んでいただいて、お金をいただきます。

社員の福利厚生にいくらお金を使っても、お客様の満足を得ることはできません。



社員の福利厚生は必要ですが、それは徹底したお客様サービスをして得た利益の一部を還元するのが正しい考えた方だと私は思っています。

いくら社員の福利厚生をよくしても、会社が倒産していしまえば、元も子もないからです。

向いている方角がお客様ではなく、社員だったのですね。

そして採用活動に全社員を動員するあまり、売上も減ったそうです。



また、その他の大きな出費として高層ビルにオフィスを構えてしまうんですね。

そこの家賃は月１千二百万円で、払っていける額ではなかったそうです。


安田社長は財務は副社長に任せっきりで、全く見ていなかったとか。

「利益を残すことにも全く興味がなかった」し、「利益を出すということの本質を理解していなかった」（本人談）そうです。

それゆえ、営業利益を全て使って社員旅行に行ったり、借金をして社員の給料を上げたりしています。

給料を社員の希望よりも上げたり、福利厚生をとんでもなく充実すれば、優秀な人材を集めることができると思ってやったのでしょうが、資金があるかどうかを考えることがなかったため、借金が増えることになってしまいました。


ま、これらは表面的に起きたこと、実行してしまったことなのですが、こうしたことを起こす元には、社長の内面の心があります。

次回はこうした倒産を呼んでしまった社長の考え方について述べてみたいと思います。
＜続く＞

昨日の続きです。昨日のブログにはワイキューブが民事再生になった表面的な原因を述べました。表面的には資金繰りを考えずに社員及び新規採用のためにお金を使ったこと、お客様の視点が無かったことなどがあげられます。

ただ、そうした安田佳生社長の行動は何から生まれているのかが重要だと思います。

安田社長の気持ちを知るヒントが本には書いてありました。

安田社長は正直に自分の気持を書いておられます。


「私はビジネスで成功したかったというよりも、立派な受付のある会社の社長になりたかっただけなおかもしれなかった。

大きなビルや立派な受付に対する劣等感を克服することが、私にとっての目的になっていた。」



安田社長は、高層ビルに入っている会社へ営業へ行くたびに、雑居ビルに入っている自分の会社（ワイキューブ）が負けている気がしていたそうです。

そして、おしゃれな受付のある会社に行くたびに、自分の会社に引け目を感じていたとか。

そして、安田社長は、「そういう劣等感を、そのままにしておくことができなかった」（本人談）ということですね。


安田社長は劣等感の傷を癒すために社長をやっていたのですね。



前回のブログに書いたワイキューブのお金の使い方は独特でした。ワインセラーなどは他の会社ではあまりみないでしょう。

しかし、社長の劣等感が経営に影響を与えていることは、多くの会社に見られることだろうと思います。

その劣等感を覆い隠そうとする方法が、安田社長は「高層ビルと受付」や「ただ優秀な社員を採用して、彼ら彼女らに嫌われたくない」というものになりましたが、他の会社ではどうでしょうか？



工場で勤務していることが劣等感になって、やたらと新しいものを取り入れようとしたり、社長室を立派にしようとしている社長。


昔で言う３Kの事業が嫌なので、経営の多角化といってIT系など苦手な分野に無理して進出しようとしている社長。


若い頃とても貧しい経験をしたために、今はお金を持っていることを人に知ってもらいたいために本社ビルを建てたり、高級な車に乗る社長。


自分は異性から好かれなかったから、綺麗な女子社員を秘書として周りに配置したがる社長。

色々ありますね。


行動は様々ですけど、その元になっているのは、若い頃に作った劣等感というのが往々にしてあります。

この社長の劣等感を上手に成仏させないと、経営に悪い影響を与えてしまうのです。

これから事業を始めて社長になろうという方も同じです。

劣等感をバネにいい方向へ事業を進められればいいですが、屈折した劣等感は経営の意思決定を誤ってしまいます。



自分が何か極端な考え方や発想をしていると感じたら、その底に劣等感がないかを見るようにしてください。

そしてもし、劣等感を見つけたら、自分自身を認めてあげてください。



「マイナスの部分もあったけど、よく頑張ってきたじゃないか。」と、自分自身を認めてあげてください。


「他の人より劣るところもあったけど、私も掛け替えの無い個性なんじゃないか。」と。


「過去に評価されなかったこともあったかもしれないけど、

これからは評価をもらうことを期待するのではなく、

人に喜びを与える側に立つ生き方もあるんじゃないか。」と。



どうか、心のなかにある劣等感を助けてあげてください。

きっと良い方向へ流れが変わると思います。

もうすぐ夏の賞与の時期だと思います。現在、賞与を含めた人事考課を実施している会社も多いのではないでしょうか。

賞与の人事考課について経営者の方にアドバイスしたいと思います。

それは中途を含めて、新入社員の賞与、昇給に３年ほど差を付けないことです。

会社側といいますか、評価をする側は、新卒の新入社員でも、中途入社社員でも、最初の賞与あるいは二回目の賞与で差をつけようとします。

たとえば、「彼はいつも元気がいいから、１ポイントプラスしてあげよう」とか、「彼女はいつもきちんと挨拶するから、１ポイントプラスだね」とか、「いつもよく頑張っているから」とか、様々な理由で賞与にほんの少し差をつけようとします。

これが良くないんです。

私も若い頃のサラリーマン時代に嫌だったのが、この「小さな差」なんですね。

「小さな差」なんですけど、他の社員より数万円“多くもらう”、あるいは“もらわない”で腹を立てるのが社員なんです。

自分もそれなりに成果を上げていると思っている人は、「たった数万円しかプラスされないの」と思います。

あるいは、評価が低く、ほんの数万円もらえる額が少なくなった人は、「こんだけ頑張っているのに、なんで評価が低いのだ」と怒り出すのです。


そこで考えられる方法として、明らかな差ができるまでは同じ賞与を出すという方法です。

誰が見ても明らかにこちらが上。野球でいうと、誰が見ても「こいつがレギュラー」みたいなものでしょうか。

それくらいはっきりと差が出たら、賞与も大きく差をつける。

はっきりと差が出るまでは、少々プラスが多くても賞与も昇給も同じにしておくことです。

目安としては３年くらいかと思います。３年経てば、成果を上げる人と成果を上げていない人ははっきりと分かってくるでしょう。

それゆえ入社のときに「当社は入社３年間も評価はするが、賞与・昇給は同じとします。」と説明しなければなりません。

「人材を３年間、じっくり見させていただいて、４年目からはっきりと差をつけます。」と言えばいいと思います。


小さな差をつけることは、かえって大きく社員の自尊心を傷つけることになることを知っておいていただきたいと思います。

今日はピーター・F・ドラッカーの『現代の経営』からの学びを書こうと思います。ご紹介する言葉は次のものです。


　士気の高い組織は、トップマネジメントの士気が高い組織である。

　組織の文化が腐るのは、トップが腐るからである。「木は梢（こずえ）から枯れる」

ドラッカー名著集2　現代の経営［上］ (2006/11/10) P.F.ドラッカー 商品詳細を見る

私は、サラリーマン時代から様々な組織を見てきました。

例えば、支店や支社が権謀術数が渦巻くような職場がありました。そうしたケースでは、支店や支社のトップだけが悪いのではなく、元は企業全体のトップが腐っているからなんだと、ドラッカーは述べているのですね。


ドラッカーは「組織の文化は、トップマネジメントから形成されていく。」と言っています。


だからよく巷で言われる「トップは偉い人だけど、幹部が良くないのばかりだからね」というのは間違いだということですね。


そしてドラッカーは人格や真摯（しんし）さを非常に重視しています。


　人格や真摯さに欠ける者は、いかに知識があり才気があり仕事ができようとも、組織を腐敗させる。

　企業にとって、最も価値ある資源たる人材を台なしにする。組織文化を破壊する。業績を低下させる。


ドラッカーは「人格はごまかしがきかない。」と言っています。

また「人格は習得できない。仕事に就いたときにもっていなければ、そのあとで身につけることはできない。」と厳しいことを言っています。


でも、私は「人格は習得できる」と考えています。

当然、一朝一夕には習得できるものではありません。

じっくりと時間をかけて、５年、１０年と自分を高め、器を大きくしていくのです。


そのためには、良書を日頃から読み、自分のことを考える時間を短くして、他の人のためになることを考える時間を増やすことです。他の人のプラスになる行動をすることです。

何年か頑張れば必ず効果が現れます。そして人格がリーダーシップの基盤になります。

じっくりとリーダーシップの基盤を作っていただけたらと思います。