世界を変える若き企業家たちへ

ライバル会社、競合企業が自社のお客様へ、安い商品、サービスを売り込んできた場合に、どうすればいいかについて今回はお話しをしたいと思います。ケースバイケースの話ではありますが、基本的な事について説明をします。


まず、冷静に敵（ライバル企業）を観察することです。

決して、自社の商品やサービスを安くしてはいけません。

会社によっては、あわててライバル会社の価格よりも更に値段を下げて対抗しようとするところもあると思います。

これはやってはいけません。値段を下げることによって、自社の体力が落ちてしまいますし、ライバルがいなくなって、いざ価格を上げようにも、一度下げると中々あげることが難しくなります。

数か月売上が減るかもしれませんが、かといって、すぐに値下げするのは止めて下さい。


まずはできるだけライバルに関して調べましょう。

「今までどのような地域（テリトリー）で市場戦略を取って来た会社なのか？
業界における占有率はどれくらいなのか？
営業担当の人員数は？」などなどありますけど、
社長の年齢、考え方、会社規模、特に社員数や拠点の場所、賃貸かどうか、なども参考になります。

貴社が小さな会社で、攻めてきたライバルが大手だとしても、大手には大手なりに間接費用が大きいという弱点もあります。

賃貸料などの経費や人件費が結構かかっているとすれば、安値で攻勢をかけてきても収益を圧迫して長続きしないことが予測できます。

それゆえ、値下げ合戦に早急に参画するようなことをしてはいけないのです。


また、ライバルを見るときには、弱点を探すことが大事です。

例えば、社長が現場やお客様の所にいかない“穴熊社長”かもしれません。

貴社がきめ細やかなサービスが売りだとして、ライバルにはサービス面で大雑把なところがあるかもしれません。

売れば良いという会社で、クレーム対応が悪いところかもしれません。

あるいは、品質、質の面で貴社よりも劣るかもしれません。

必ずライバル企業にもどこか弱点はありますので、そこを見つけ出し、「ライバル会社は、当社にどう衝かれたら嫌か」を考えて行動するのです。

野球も同じですよね。中日ドラゴンズは相手が嫌がることをするのが上手なチームで、強いですよね。
（逆は阪神タイガースで、相手が楽になるようなことばかりして、弱いです）

市場戦も同じです。ライバル会社の弱いところを見つけ、そこを衝くのが勝負の鉄則です。

「数学的な計算に基づく戦略はあてにすることができない」として「戦争は賭けである」と言ったのは『戦争論』を書いたクラウゼヴィッツですが、今回の結末は、自公にとって、まさにあてにならない票読みに賭けたものとなりました。

自公は、おそらく小沢氏と話をして、ある程度の勝算を持っていたのではないかと思います。

ただ、民主党員の絶対譲れない共通点はただ一つ、衆議院での政権与党の地位を守る事です。

これが崩れることを、菅氏も鳩山氏も小沢氏も原口氏も許せないでしょう。他の民主党員もここは同じだと思います。


これまでの民主党の動きを見て分かるように「衆議院での政権与党を維持する」ことが、民主党の揺るがしてはならない戦略であり、戦略目標です（日本を良くすることが戦略目標ではないと思います）。

それゆえ、民主党員は最終的には必ず今の地位を守る動きをします。


野党は、この戦略が崩れるような策（民主党員を動かす策）を取ることができなかったので、否決となりました。

こんなときに政局なんて、「何をやっているのだ」と、自公にとってイメージダウンのようにも思えますが、どうなんでしょうか。

もし不信任案が出ず、菅氏が辞任の意向も出さず、ダラダラとした復興を進めてしまった時に、後々「野党は何をやっていたんだ」と国民やマスコミに言われることになったかもしれません。

また、今回の件で民主党内のゴタゴタも更に表面化し、最後は保身を図ったことが国民により伝わってしまったので、民主党が受けた打撃の方がはるかに大きかったのではないかと思います。

短期的な戦術としては、自公は否決の結果とイメージで失敗した面はありますが、戦略的には民主党を崩壊させる楔を一つ打ったのではないかと思います。

自民党の山本議員が菅氏を「ペテン」だと言ってましたが、騙されたのは鳩山氏だけだったのではと思います。

狡猾な枝野氏か仙石氏のアドバイスがあったのか、菅氏は、ある意味巧妙な言い方をしてまして、「若い世代に責任を移していきたい」と、「退陣する」とも「辞める」とも言っていません。

おまけに「原子力が一定の目処になるまで」何ていったら、いつになるか全く分かりません。

そんなあいまいな内容を、菅氏が民主党の代議士会で言ったにも関わらず、辞める日程をきちんと菅氏に詰め寄らなかった民主党員は、「出来レース」だったと言われても仕方がないでしょうね。

鳩山氏だけが、出来レースに入っていなくて、結果的に効果的な演出をさせられたと思います。ま、岡田氏らに鳩山氏は利用されてしまったのでしょうね。

ただ、この菅氏の対応を見て、内閣不信任案を出した自公は正しかったのではないかという風に国民は思ったのではないでしょうか？

ま、自公が正しかったとまでは思わなくても、「二度と民主党には票を入れないぞ」と思った人は確実に増大したと思います。

菅氏は、潔く身を引いたほうが国民の同情をよんで民主党にもプラスに働いたのでしょうが、最悪な選択（長く政権に居座る）をしてしまったようですね。

そんなことも分からずにいる執行部と民主党は、やはり崩壊への道ですね。



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こんにちは、孔明こと古賀光明（こがこうめい）です。
経営コンサルタントを本業としています。

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売上数字の見方をブログで書いていましたら、政局の動きがあり中断しておりました。再び、売上数字の見方に戻ろうと思います。

４～３回前のブログでは、月次の売上数字に極端な結果が出た場合には、イノベーションの機会があるかもしれないので、そのチェックをするようにと述べました。

さて、売上で大事なのは“傾向”を読むことです。そこで使えるのが「売上年計表」です。

月別の売上は、様々な要因で大きく変動します。稼働日数が少ない月は売上が落ちますし、納期が遅れて翌月に回った場合には当月の売上が落ちて、翌月にドンと売上が上がってしまいます。また、季節変動、繁忙期、閑散期等の数字を比較しても事業の実態はつかみにくいものです。

そこで有効なのが「売上年計表」です。

これを使っている会社は、ほとんどないと思います。私が勤めた会社で使っている所は一社もありませんでした。

しかしながら、売上の傾向を読むには、この年計をグラフ化するのがベストです。


年計は、１年間の売上を一か月ずつ移動して累計する方法です。

具体的に説明しますと、２０１０年１２月時点での年計表を作るとします。１２月からさかのぼって１年間の売上累計を出します。

２０１０年１月から２０１０年１２月までの売上累計です。

そして一か月ずつずらして、累計を出していきます。
２０１０年２月から２０１１年１月までの売上累計。
２０１０年３月から２０１１年２月までの売上累計。
２０１０年４月から２０１１年３月までの売上累計。
２０１０年５月から２０１１年４月までの売上累計。
２０１０年６月から２０１１年５月までの売上累計。

これらの累計は季節変動がありませんので、売上が上昇しているのか、下降しているのか、傾向をはっきりとつかむ事ができます。

３年くらいの期間の年計を取れば、貴社の売上の傾向がはっきりと分かるはずです。

できれば、得意先別なり、製品別なり、地域別で細分化すると更に傾向が分かるでしょう。

数字は単独で見るものではなく、比較して見るものです。

予算と比べるのも大切ですが、年計は売上の変化を敏感に教えてくれるものですので、一度作ってみられることをお薦めします。

今日は新規事業に関するアドバイスをします。

まず、現在の事業で好調な事業を持っておられる会社は、好調な商品やサービスがある間に、次の事業開発を行ってください。

新事業が黒字になるのに、最低３年はかかると予想されます。それゆえ、少しでも早くスタートした方がいいです。

そして、新事業は社員に担当を任せてはいけません。社長自らが開発して下さい。「今日のメシの種」は社員が担当し、「明日のメシの種」は社長が取り組みます。

会社にとって、最も大切な「明日の収益」を社員にやらせるということではいけません。社長が行うのです。


「そんなことを言ったって、専門的なこと、技術的なことは分からないよ。」と言われる社長もいらっしゃるでしょう。

そのとおりだと思います。

これは、社長が研究室にこもって、新商品を開発するという意味ではありません（企業規模によっては、このケースもあるでしょうが、ここではそれを想定していません）。

社長は、開発方針を決定することと、その実行を推進することです。

そして、とても大事なことなのですが、開発段階で出てきた商品やサービスで「捨てるべきものを判断して、捨てること」です。

たくさん、良さそうなアイディアや商品が出てきます。しかし、それを見て、「これはダメだ。」とジャッジしたら、それを捨てることができるかどうかがポイントです。この見極めと決断も社長の仕事です。


そうして、運よく新商品や新サービスが出来たら、今度は自らが外に出て得た「マーケティング情報」によって市場戦略を策定し、陣頭に立って売ります。


これら一連のことは、社員ではできません。もし社員で出来る人がいるなら、その人が社長でないとおかしいでしょう。

会社の将来の収益を得るための活動こそが、社長の最も大切な仕事だと私は思います。

次回は、更に具体的なお話しをしたいと思います。

＜続く＞

新規事業をどのように展開するかを考えるときのポイントは、できるだけ易しい方法から選択するということです。

それは、会社が既に持っている技術（商品、サービス）か、マーケット（業界、得意先）のどちらかを使うという方法です。

具体的には、下記の３つですが、下にいくほど難易度が上がります。

１．現在のマーケット（得意先）に新しい商品、サービスを提供する
２．現在の商品・サービスを、別のマーケット（業界）に提供する
３．新商品・サービスを開発して、新たなマーケットに進出する


１は現在の得意先を回りながら販売活動ができるメリットがあります。また、得意先の中で他の部署を紹介していただき（得意先での横展開）、そこに営業をする方法を取る事もできます。

そしてこのケースでは、世の中にない商品やサービスでなくても良く、今まで貴社で扱っていなかったものを提供することでもＯＫです。

扱い商品を増やして（多品種化）得意先に買っていただく方法です。


２のケースでは、現在の商品・サービスを全く違う市場、業界、得意先へと展開してみる方法です。
何らかの技術力があれば、そのスキルを応用して現在のサービスをアレンジし、他業界へ進出を試みるケースでもあります。

このパターンは、特定の業界のみに強い会社においては、リスク分散として特に準備を進めた方が良いでしょう。貴社の得意先の業界全体が大きな景気変動を受けた時、対応できる体制を作るためには必要になります。


さて、３は全てが新しいものになるので難しくなります。商品もサービスも、お客さまも開発しなければならないので大変です。

気をつける点としては、あまり無茶な投資を最初からしないということですね。小さく初めて、見込みが出たら大きく投資をするのが良いと思います。

そして、３年で撤退するかどうかの判断をした方が良いでしょう。

３年間で数々の失敗を教訓にして、見込みがないならスパッと撤退して、まだやると思うなら１年毎に継続か撤退の判断を下すようにしてください。


新規事業としては非常に難しいのが３つ目の方法なのですが、新規事業となると１つ目と２つ目の方法ではなく、この３つ目の方法を取られる企業が多いと思います。

ただ、現在のマーケット、得意先や、自社のスキル、商品を活かせる方法による新規事業も、立派な新事業である事を忘れないで下さいね。

次回は新商品、サービスの開発のコツをお話しします。

＜続く＞

今日は昨日からの続きで、「新商品、新サービス開発のコツ」をお話ししようと思っていましたが、何人かの方から「無料でこうした情報を出すのはもったいないので、有料でやってはどうか」とのお言葉をいただきました。

確かに具体的なことを書きすぎると、現在の顧問先にも申し訳ありませんので、少し内容を変えまして「新商品、新サービス開発のヒント」としたいと思います。


まず、どのような新規事業、新商品、新サービスを行うかということになりますが、中小企業は「誰もが欲しがらないもの」、「世の中になくてもよいもの」を狙うべきです。

誰もが欲しがるものや、生活必需品は、大手が必ず出てきますし、過当競争に巻き込まれます。中小企業はニッチなもの、手間がかかるものに目標を置くべきです。


それから、もう一つは感覚的なものになりますが、その新商品なり、新サービスが、社長にとって「ワクワク、ドキドキ」するものかどうかは大切なチェックポイントです。

その新規事業に取り組むにあたって、社長が「ワクワク」も「ドキドキ感」もないようでしたら、成功する可能性は低いでしょうね。

逆に、ワクワク感があるとしたら、それは実現の可能性が高いことを暗に示しているのかもしれないし、「ワクワク」することなら、やる気も湧いてくるので、思っている以上の力を発揮できることもあるでしょう。

色々な新商品や新サービスを思いつくでしょうが、ぜひ「ワクワク」を感じたものを選ぶようにして下さい。