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チームによって生産性に差異があるのはなぜか?

2018.11.11(21:30) 2167

能力が似たような社員が働いているのに、チームによって生産性に差異があるのは、どこにでもあることですよね。

グーグルはそれはなぜかを調べたそうなのです。

そこで出た結論は、成功し続けるチームの共通点はチーム内での共感や配慮、心遣いといったメンタルな要素の重要性でした。

「心理的な安全性」がチームの生産性を高くするということだったようですね。

これらの結果は、ホーソン実験と似ていますね。

チームの生産性を高めるのは、良好な職場の人間関係であり、社員同士の共感であるのです。

「社員がよく働かない!」と不満に思うマネージャーや経営陣はいらっしゃるでしょう。

でも、ポイントは社員への配慮で会ったり、共感することであったり、社員の気持ちが安定していることであったりするのです。

職場の人間関係を良くすることに一度焦点を絞ってみてはいかがでしょうか。



 
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松下幸之助式「衆知を集める」

2018.10.25(23:44) 2158

松下幸之助さんの経営の特徴は何でしょうか?

私は、「衆知を集める」だと考えています。松下幸之助さんは、下記の著書の中で、「たえず社内外の衆知を集めてやってきたのが私の経営である。」と述べられていますね。



松下さんは何かやる場合には社員に「君、これについてどう思うか」と相談的にやってきたそうです。

また、商売を始めた頃は、新製品の適性な値段が分からないのでお得意先に「今度こういうものをつくりましたが、いくらで売ったらいいでしょうか」と聞いていたそうです。

そして、この衆知を集めて経営をすると、経営の成果が上がるのと同時に、そこから人が育ち、人が生きてくると松下さんは書かれています。

人が育つのは、能力や手腕のすぐれた上司の元ではなく、よく部下の意見に耳を傾ける上司の下で人は育つとも書かれています。

結局、上司が質問をして相談調で話をすると、部下は常に考えるようになるわけです。考える習慣ができてきます。それによって、部下の知恵は向上するし、よきアイディアも出てくるし、部下のモチベーションも上がっていくのですね。

「自分は、こう思うけど、君はどう思う?」と、部下にいつも聞いて衆知を集めてはいかがでしょうか。

これらは松下幸之助さんの体験から来た知恵ですから、マネをしないと損だと思いますね!




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ベルディの最高傑作は、80歳のときの作品

2018.08.01(21:44) 2112

ドラッカーの著作は39点あるそうですが、そのうちの三分の二が、なんと!65歳以降に出版されたものだそうです。

凄くないですか!?

ドラッカーの本はどれをとっても名著です。人類への遺産です。それらの三分の二が65歳以降に出ているなんて、いやー、人間、簡単に老け込んだらいけませんね!(笑)

自分の可能性を勝手にギブアップしてはいけないんですよ!

スポーツ選手だと「歳を取るともうダメだ」と思うかもしれませんが、サッカー日本代表の西野監督が60代だったように指導者の道もあります。コーチをする道もあります。あるいは、何か理論を体系化して後世に遺す方法もあります。いろいろな方法があると思うんですね。


ところで、ドラッカーが歳を取って頑張れた理由があるんですけど、それはイタリアの作曲家ベルディの最高傑作が80歳のときに作った『ファルスタッフ』だったりということにあります。

ベルディは常に完璧を追い求めていたようですね。

だから、最新の作品が必ず最高傑作になることに責務を負っていたのです。

そのベルディの姿勢にドラッカーは感銘を受け、「自分の道しるべの星になっていた」と、ドラッカーは述べています。

ブログを毎回最高傑作にするのは現実的ではありません(笑)。しかし、自分自身を昨年より必ず高めていくことは目標にしていきたいと思っています。




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社内競争の注意点

2018.03.23(23:21) 2009

会社の仕事で競争をあおるケースもあるかと思います。よく頑張っている人には、「何とか賞」をあげるということですね。

ところで、それを毎月、毎年やっているような会社では、「賞をもらう人」がだいたい固まってきませんか? 「賞をもらえない人」が固まってきませんか?

競争というものは、それが全くないと人間が堕落することになります。

しかし、競争は「俺が勝った、あんたが負け。」みたいな勝敗が出ることになりますから、勝った人は驕り(思い上がり)、負けた方は「どうせ俺はやっても無駄だ」と、諦めの境地なる危険性もあるのです。

学校の成績だと、得意科目がいろいろあれば、トップ成績を取る人が変ることも結構ありますけど、会社だと毎回同じようなことで競争するので、勝ち組と負け組が固定されてきます。そして、負け組の方が社内では圧倒的に数が多いのです。なぜなら、賞をもらえる人が4割を超えるようになると、それは表彰ではなくなってくるからです。結果として、会社全体のパワーが落ちてしまっている危険性もあります。

この辺りが、会社での競争の難しいところですね。

組織ではある程度の競争は必要なので、競争を完全になくすことではなく、評価を受けなかった人をきちんとフォローしておくことです。

誰かと比較して、「お前はダメだから頑張れよ!」とは言わないでくださいね。

人は、他人と比較して、けなされると、頑張れるものも頑張れません。

「〇〇君もできる!期待しているよ!」と、見放していないことを言葉に出しながら、その人の向上心に訴えかけてください。

社員は、上の人が見放したら、見放したとおりの仕事しかしなくなります。

勝った者を慢心させてはいけないし、負けた者を卑屈にさせてはいけないのです。




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目標途中の大失敗にどう対応するか

2014.08.14(15:39) 1408

昨日の続きです。目標に向かっている途中で、負け(失敗)があったとき、どう対応するかについて考えたいと思います。

戦略を立て、ある目標を立てても、途中で全く負けがないということはありません。失敗したり、敗戦したりして、目標に進んでいきます。

そこでトップとして、あるいは上司として、どういった心構えが必要でしょうか。

ちなみに、ここでいう失敗とは、小さな失敗ではありませんよ。へたをすれば、戦略の変更を余儀なくされるくらいの大きな戦術上の失敗です。


ここも『坂の上の雲 三』(司馬遼太郎著、文春文庫)の東郷平八郎さんのエピソードが参考になります。

日本艦隊は、ロシアの旅順艦隊とバルチック艦隊という二つの艦隊と戦わなければなりませんでした。日本艦隊はバルチック艦隊が来る前に旅順艦隊を味方の損害ができるだけない形で殲滅することでした。

日本艦隊と旅順艦隊は戦艦の数が6隻対6隻と均衡していましたが、海戦の前に敵の機雷によって、一日で戦艦2隻を失います。33%の戦力減です。旅順艦隊とバルチック艦隊を合わせると日本艦隊の倍の兵力なので、戦わずして日本艦隊の33%の兵力が落ちたとなると、絶望的な状況です。

この報告を聞いたとき、さすがに剛腹な参謀長、島村速雄も声をのみ、秋山真之は顔が凍結したようにしばらくまばたきをしなかったと司馬さんは書いています。

ところがです。ところが、東郷平八郎さんは顔色も変えなかったそうです。


その後、敗残した艦長が、三笠にこの件の報告に来た時に、彼らは東郷さんの顔を見ることができずに、みな声をあげてこの悲運に泣いていました。

ところが、東郷さんは、「みな、ご苦労だった」と平然としていたそうです。

秋山真之は「おれがこのひとなら、こうはいくだろうか」と思ったようで、東郷さんは頭脳ではなく、心でこの艦隊を統御しているようだと思ったようですね。


結局、大失敗に際して、トップは動揺してはいけないのです。

例えば、売上が大きく落ちたときや、取引先が倒産したときなど、急に悪いことが起きたときに、トップが動揺してしまうと、部下は浮足立ってしまうのです。


では、動揺しないようにするには、どうすればよいでしょうか。

最悪のケースを事前に想定して、腹をくくっておくことだと思います。

会社だったら、「全部の得意先が離れても、新たに得意先を見つけにいく」気概だとか、全従業員が退職しても、「自分一人でもう一度やり直す」といった気概を持っておくことが大切なのではないでしょうか。

何が何でも最終目標をやり遂げる、一人になってもやり遂げるのだという気迫ですね。

途中にどのような困難が来ても、自分の責任として飲み込んでしまう。

どんなにヤバイことが来ても、

「そうか。分かった。今日できることを今日しよう。今日も前進しよう。」と、気持ちを揺らすことなく、天命を信じていくことが大事ではないでしょうか。


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名将マカロフに学ぶモチベーションを上げる方法

2014.08.13(14:49) 1406

今日はモチベーションを上げる方法について述べたいと思います。

このブログのカテゴリーで、「モチベーション」のところに、以前いくつかの方法を書いていました。

意欲を高める方法
マネージャーの仕事とは

また、少し前に書いた「和をもって戦う経営のすすめ」は、従業員のモチベーションを上げる方法に繋がるように書いていました。

今回は、これらの方法とは違う方法を考えてみたいと思います。

「名将というのは、士気を一変させて集団の奇蹟をとげる者をいうのであろう」

これは『坂の上の雲 三』で、司馬遼太郎が、ロシア軍のマカロフ中将を称して書いたものです。

坂の上の雲〈3〉 (文春文庫)坂の上の雲〈3〉 (文春文庫)
(1999/01/10)
司馬 遼太郎

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戦争では司令官の戦略戦術や方針というものは、水兵に知らされることはなかったようです。特にロシア軍隊にあってはそうだったようです。


ところが、マカロフは自分の方針や軍の戦略戦術を水兵にまで教えているのですね。

水兵たちはマカロフの大戦略に昂奮して、戦意が上がっていたようです。

ここにモチベーションを上げるヒントがあると思います。


第一は、トップの考え、方針、戦略戦術を全員に教えていることです。

会社でもよくあることなんですが、役職者だけで会議をして、その内容が部下に伝わらないことがあります。

だから部下は部署の役割が分からなかったり、自分の仕事が会社全体の方針とどうつながっていくのかが分からなかったりするのです。

機械的に部下に仕事をさせていたら、やる気は起きないでしょう。

社長の方針や会社の方向性は明確に従業員に教えるようにしたほうがいいですね。

具体的には、経営計画書を策定して、社長の言葉を書面で伝えることです。

また、従業員と話す機会を意識的に作って、何度も方針や経営理念などを話すことだと思います。10回、20回ではなく、1000回くり返す気持ちくらいでちょうどいいと思います。


二番目は、トップの話が、具体的で、かつ理にかなっており、成果が大きいことです。

詳しくは書きませんが、マカロフは東郷艦隊をこうやって全滅させるんだという作戦を水兵に教えています。その作戦が具体的で、かつ理にかなっており、もたらす結果が大きいので士気が上がるんですね。

マカロフの作戦は、「なるほど、それなら勝てるな」というものだったのです。


ここがポイントで、遠大な計画や目標を掲げても、実現が不可能だと部下に思われたらパーです。そうではなく、具体的に、これをやって、こうすれば勝てるんだと、理論的にも説明できると説得力が違うんです。

特に男性が多い職場では、論理的に勝利への道筋が説明できないと、うまくいかないでしょうね。


それと、作戦途中の失敗をトップがどう処理するかも大事です。

どんな作戦でも勝ち続けることはないわけでして、目標に達するまでの途中の失敗(敗戦)にどう対応するか、そこを考えておかなければいけません。

長くなりましたので、対応の仕方は次回に。

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金銭によるモチベーションアップはお勧めしない

2014.08.11(16:43) 1405

今日はモチベーションを上げる方法について考えてみましょう。

モチベーションを上げるとなると、単純に考えることは「給料を上げる」だと思います。あるいは、金一封を出すなど、金銭に関係することではないでしょうか。


でも私は金銭によるモチベーションアップはお勧めしません。

経験上、これがうまくいったことを見たことがありません。


「給料が上がったとき」や「金一封が最初に出たとき」は、社員はすごく喜ぶんです。

しかし、次に上がらなかったら、モチベーションが大きく落ちるんですよね。


また、金一封も最初が10万円単位とかで出していて、次に数万円となっただけで、ガックリくるものなんです。もしかしたら、同じ金額でもモチベーションが下がるかもしれません。

それほどお金を渡すことは難しいのです。
 

人間は欲があるので、一度欲をくすぶると、それ以上のものを提供しつづけないとモチベーションが下がるのです。


ですから、決められた昇給のタイミングで給料を上げるのは構いませんが、モチベーションのためにお金を渡すようなことをしない方がいいでしょう。

よほど上手にしない限り、裏目に出ると思います。


お金を使って何か社員に報いたいと思うなら、社員全員にディズニーランドの無料券をあげるとか、旅行券をあげるとか、食事(普段食べに行かないような店に)に連れて行くとか、社員間に差を設けないようにしたほうがいいと思います。

では、金銭以外でどのようにモチベーションを上げていけばいいのかということになりますね。

続きは次回に。


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モチベーション
  1. チームによって生産性に差異があるのはなぜか?(11/11)
  2. 松下幸之助式「衆知を集める」(10/25)
  3. ベルディの最高傑作は、80歳のときの作品(08/01)
  4. 社内競争の注意点(03/23)
  5. 目標途中の大失敗にどう対応するか(08/14)
  6. 名将マカロフに学ぶモチベーションを上げる方法(08/13)
  7. 金銭によるモチベーションアップはお勧めしない(08/11)
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