世界を変える若き企業家たちへ

今日で２月が終わりますね。２月は短すぎます（笑）。なぜ３１日ある月から二日持ってきて月間３０日（うるう年３１日）にしないのか不思議です（笑）。

さて、今日の日経新聞の夕刊にカフェ（コーヒーチェーン）が「物価高・コロナ禍でも売り上げ堅調」という記事が載っています。

これを読んで、私が日頃から思っていた仮説、といっても大したものではないのですけど、「カフェはお客が戻っているけれども、食事をするお店や居酒屋はまだまだかな」というのが裏づけされました。

私の住んでいる東急田園都市線の「あざみ野」駅近くでは、タリーズ、スタバ、上島珈琲店、マクドナルドがあるのですけど、いつも一杯です。

朝は出かけないので分からないですが、昼でも夕方でも夜でもいっぱいなのです。

利用しているのは、お年寄りから、仕事の打ち合わせをしている人や学生、仕事をしている人など、幅広い年齢層にカフェは指示されていると感じていました。

一番不思議なのは、夜の９時過ぎにタリーズコーヒーで仕事をしている人を結構見かけることです。

たぶん家は近いと思うのですが、家に帰らずにタリーズで仕事をしているのですよね。

私なら家にまずは帰りますが、なぜ家に帰らずにカフェで仕事をしているのか、あるいはカフェゆっくりしているのかを聞いてみたいくらいです。

たぶん、カフェで晩御飯を食べているのだと思います。そして、おそらく食事をメインとする飲食店よりもカフェの方がパソコンを使えるし、仕事をするにも家より集中できるから、そこでゆっくりとしているのかもしれません。

なんにせよ、カフェは流行っているなというのが印象としてありました。

一方、百貨店に入っている食事をメインとする飲食店はお客様が少ないという印象です（「たまプラーザ駅や横浜駅）。中華街も夜は寒かったのもあるでしょうが、お客さんが少ない印象でした。

たぶん、高齢者のお金を持っている層は、昼間に食事に行って、夜は行かないのでしょう。そして、若い人や中高年の人たちはお金がかかる店は敬遠するでしょうし、夜に外で食事する人も減っているのでしょうね。

ただし、あざみ野でも、美味しい肉を使っている焼肉店は夜に流行っていますね。「ほかにはない美味しさ」のような強みを持っている店は値段が高くても入るのでしょうね。

これからまだまだ食材、光熱費、人件費の全てが上がっていきますから、居酒屋や食事をメインとする飲食店は厳しい状況になります。

今起きている変化をよく観察して、今後生き残れる事業の形態は何かを追求しなければいけません。



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今日は私（たち）にとって、歴史的な日でした（笑）。

あまり具体的なことは書けないのですが、ある人とある人をご紹介し、顔合わせをしてもらいました。

お見合いではなく（笑）、女性二人の顔合わせですね。

いつか素晴らしい会社になったときに、「初めての会ったのは２０２３年２月８日、あのカフェでしたね」と言われるように頑張りたいと思っています。

ザ・ビートルズで例えると、ジョン・レノンとポール・マッカートニーが出会った日です（笑）。

そしたら、私はジョージ・マーティンか？（笑）ブライアン・エプスタインか？（笑）


とにかく、小さく始めていこうと思っています。

具体的に話せる段階になりましたら、お話させていただきます！



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皆さんの会社は賃上げを実施されますでしょうか？

昨日の日経新聞に城南信用金庫の調査が載っていました。城南信用金庫の顧客企業の回答なのですけど、７割の企業が賃上げを実施しないそうです。

給与を上げると社会保険料も上がりますし、水道光熱費が高騰しているので、給与を上げる決断ができない会社が多いのでしょう。

しかし、物価が２割も３割も上がっているのに、給与が上がらなかったら社員は今までのような生活はできないでしょうし、場合によっては見限られて退職してしまうでしょう。

今年は戦国時代のような年になります。

力のないリーダー、賢さのないリーダーに率いられた会社は潰れていきます。

営業利益が出ていないような事業は撤退を検討しましょう。

市場の変化を機会として、ニーズのあるビジネスを行ってください。

とにかく外へ出て、お客様をよく観察することです。お客様にたずねることです。

不採算な事業から撤退し、今必要とされる事業を見出してください。



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この度、コンサルティング料金を従来の半額にしました！
世界的な未曾有の大不況がもうすぐ起こってきますから、
株式会社ビクトリーへご依頼しやすい価格に設定し直しました！
価格を安くすることによって、皆さまとお会いできる機会を
増やしていきたいと思っております。
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（写真の製品は記事に関係ありません）

日経MJの９月１４日号の１面にパナソニックが量販店からの返品に応じる代わりに価格を指定する取引形態の導入を進めているという記事が載っていました。

パナソニックは、１年ごとに新製品を出して価格が下落するのを防いでいたのですが、それをやめて２～３年ごとにモデルチェンジをするということですね。

レッツノートが分かりやすいですが、毎年春と秋に新モデルが出て、新モデルが出ると必ずその前のモデルは大幅に安くなっていました。

私がレッツノートを買ったときにも、前のモデルを選びました（笑）。前のモデルは最新の機種ではないですが、スペックはほとんど変わりないので、約１年前に出た機種を買いましたね。

物凄くお得感があって、買ってよかったと思いました。

洗濯機や冷蔵庫などの電気製品も同じで、目立つところに最新機種が並べてあるのですけれども、少し離れたところに前のモデルがあって、それがだいぶ安くなっているのですよね。

ユーザーからすると、そういうのを見つけてお得に買い物をするのが楽しみであって、パナソニックはそういうことをしないということになると、パナソニック製品の人気は落ちるでしょう。

値引き原資の販売奨励金を抑えると記事に書いてありましたから、値引きもしなくなるでしょうし、店舗も力を入れて売らないでしょうね。

パナソニックの品田正弘社長は「顧客志向ではなく、プラダクトアウト（作りて目線）になっていた」と述べていますが、こういう方策だと全然顧客志向ではないですよね。経営者目線です（笑）。

パナソニックの品田正弘社長は全然店頭などに足を運ばないのでしょう。

実際に売り場に行っていたら、こうした発想は出てこないはずです。

売り場に行って、製品を選んでいる人に何人か聞いてみたら、すぐに分かるようなことです。

こんなことをやっていたら、パナソニックはアカンでしょうね。

こうした方策を取るトップを誰も止められないところに、パナソニックの難しさがあると思います。


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企業家のみなさん、現代の社会を支えているのは、
企業であり、企業家です。
あなたの経営する事業のサービスや製品が
人々に幸せを与え、雇用を生み出しています。
現代の光は企業家です。
ぜひ一度お会いしましょう！

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現代のコロナ禍で、先が見えない不安を持っている経営者はとても多いと思います。

こうした不透明な時代にどうすれば良いかをたずねるとしたら、世界中の多くの経営者がピーター・ドラッカーに聞きたいと思うことでしょう。

残念ながら、ドラッカーは亡くなっていますので、あくまで想像ですが、ドラッカーが今生きているとしたら、どのように語るだろうかを考えてみたいと思います。

まず、ドラッカーなら、現代のコロナ禍の危機について、脅威ではなく変化として捉えることを言うでしょう。

そして、その変化を機会にする、イノベーションの機会にするようにすすめるでしょうね。

またここで注意しなければならないことは、起こっていないことを予測するのではなく、すでに起こった変化の影響を考えることです。

すでに起こっている現実が与える影響を考える必要があります。

コロナが与える影響で、それがまだ現れていないことを予測することは危険です。その予測は当たらないでしょう。

そうではなく、実際に起こっている変化をよく観察してください。知覚を使って、起こっている変化を観察しましょう。

これだけの巨大で急激な変化があるときは、今までうまくいっていた企業も変わらなければ衰退していきます。

今までうまくいかなかった企業は、チャンスだと思ってください。

問題解決志向ではなく、機会志向であり、市場志向で行きましょう。

日本は必ず変化を乗り越えていけます！


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現代は世界と日本の危機です。
企業家の皆さん、今はたとえ小さな光であっても、
志があれば、その光は大きくなり、
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先日読んだ『ニュー・エリートの時代』（中島聡著、KADOKAWA）の中に、とある複合機メーカーの経営陣から「うちの若い連中からイノベーションが生まれてこないのでなんとかしてほしい」という相談があったことが書かれています。



このメーカーの経営陣の依頼は、そもそも間違っています。

なぜなら、イノベーションを行うには、イノベーションに挑戦できる最高の人材を自由にしなければいけないからです。つまり、「昨日の主力製品」の面倒を見させてはいけません。

しかし、ここの”若い連中”と言われる社員は、日々のルーティーンの仕事をしている人たちです。「市場が先細りの複合機の売上を何としてでも維持すべし」という指示を受けて、毎日仕事をしているのです。

そうした命令をしていて、「イノベーションをやれ」と言っても、それは無理です。


そして、この複合機メーカーの経営陣は、もう一つ大きなことで間違っています。

それは、自社が作った複合機が「先細りとはいえ、売れる」という前提で考えていることです。

イノベーションをしろと言うのなら、自社の複合機、工場、技術、市場、流通チャネルについて三年ごとに廃棄するかどうかを判定しなければなりません。

「昨日の主力製品」である”複合機”を売ることに経営資源をつぎ込むのではなく、「なぜ市場が先細りしているのか、顧客は複合機ではないものに価値を見出しているのではないか、全く新しい製品が求められているのではないか」ということを体系的に検討するのです。

ドラッカーが「企業のレントゲン写真」と名付けたライフサイクル分析を行い、システムとして廃棄を組み込む必要があります。

イノベーションを専属に行う人を配置し、イノベーションをシステムとして（毎日の仕事として）設計することです。

経営陣は、「若い連中にイノベーションの意欲がない」と嘆く前に、イノベーションについて勉強をしてください。

「企業のレントゲン写真」の方法は、ドラッカーの『創造する経営者』に書いてあります。





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昨年８月８日のブログに、「飲食店は、朝から夜９時までの営業で成り立つように業態を変化していかなければいけない」という主旨のことを書いていました。

２０２１年４月２７日の日経新聞では、居酒屋が酒類に頼らない別業態の出店を拡大し、収益の柱を昼間に移す」という記事が出ていました。

私がブログに書いてから９か月ほど経っていますが、変化を機会にしようと懸命に頑張っている経営者や社員がいらっしゃいます。

環境変化に応じて業態を変えていける柔軟性や行動力、企画力がある会社はいいと思います。

ただ、ほとんどの会社は大きな変化が来ても自社を変えることができず、大きな変化に飲まれてしまいます。

伝説の経営コンサルタントである一倉定さんは『一倉定の社長学シリーズ』で、「事業経営とは、変転する市場と顧客の要求を見きわめて、これに合わせて我社をつくりかえることである。」と言っています。

この言葉が、一倉定さんの社長学で一番の核になるものです。

自社をつくりかえるのは勇気がいります。

でも、環境変化に対応できなければ、生き残っていけませんよ。

極端なことを言えば、「座して死を待つか、前のめりに戦うか」です。

昨日のブログで「時間を耐える」ことを書きましたが、これは何もしないで時間を耐えるという意味ではありませんよ。

「できることを全て行って、成果が上がるまで時間を耐える」という意味です。

誰でも、変わるのは怖いものです。

でも発展は、「創造的破壊だ」と思ってください。陳腐化したものを廃棄して、イノベーションしていくことが発展になります。

勇気ある判断が大事です。


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