世界を変える若き企業家たちへ

前回の続きです。

経営者が１日を振り返り、内観をし反省をするときの三つ目の項目は、「思い」になります。

言葉や行動は目に見えたり、聞こえたりするものですが、思いは本人にしか分かりません。

誰にも分からないのだから、いちいち反省する必要はないのではないかと考える人はいるでしょう。

しかし、人は思っているとおりになるものなので、思いを純粋にしていくことはとても大切なことなのです。

また、その人が普段思っていることの中心的な思いは、外観に現れてきます。

例えば、いつも心の中が怒りに満ちている人は、怖い顔をしているでしょう（笑）。

あるいは、人を騙すことばかり考えている人は、動物のような顔をしているのではないでしょうか。

また、怠惰な人は、よく漫画に出てくるような”怠け者”みたいな雰囲気になっているのではないですか？

そうした雰囲気はさておき、あなたはいつも自分のことばかり考えていませんか？

自分だけが得をすれば良いと思っていないでしょうか？

人の強みを活かそうと思いましたか？部下の良いところを素直に認める気持ちはありましたか？

このように心の中に、思いの中に、マイナスの思いが無かったか、どす黒い思いがあったかどうかを反省するようにしてください。

自分だけが良かれという思いがあったら反省をしてください。

そして他の人に思いやりの思いを持つようにしてください。他の人の強みを活かそうと考えてください。

こうしたことを１日が終わるときに振り替えり、それを継続できれば、あなたは他の経営者とは全く違う人物になっていくでしょう。

きっとあなたと仕事がしたいという人が出てくるはずです。

＜　終わり　＞


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前回の続きです。

経営者が１日を振り返り、内観をし反省をするときの二つ目の項目は、「行動」になります。「行為」でもよろしいです。

経営者として実際に「正しい行動」をしたのかを反省してみましょう。

「正しい行動」とは、一つには時間です。

時間を有効に使ったか。何の成果も生まないことに多くの時間を割いていないか。また、部下の時間を無駄に奪うような行動や命令をしていないか。

親しい得意先とばかり時間を使い、上得意だけれども苦手な上得意先を避けた行動をしていないだろうか。

現場に出たり、お客様訪問をしているだろうか。部下とのコミュニケーションをしているだろうか。

こうした時間の使い方の観点から自らの行動を振り返り、反省をします。


また、「正しい行動」には、会社の”短期的な目標の達成”と”長期的な目標の達成”の両方をバランスよく行動ができたかという観点もあります。

会社は今現在に成果を上げる必要がありますが、同時に将来の事業の柱を作っていかなければなりません。プロ野球で言うと、「勝ちながら育てる」という感じですね。

この短期と長期のバランスが難しいのです。どちらもおろそかにしないで、バランスも良かったかを反省するようにしてください。

最後、３つ目は、少し難易度があがります。それは「思い」になります。

表に現れている言葉や行動だけではなく、「誰にも表明していない思い」、「心の中」を振り返り、反省してみることが必要になります。

＜　続く　＞


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日経産業新聞の９月２９日号に、日産自動車の内田誠社長の対談が載っています。タイトルは、「ポスト・ゴーン経営を語る　下」で、今回は「コンフォートゾーンを出よ」が副題でした。

「コンフォートゾーン」とは、居心地の良い領域という意味で、内田社長は、日産の社員に限らず、企業は「コンフォートゾーン」から出たがらないので、イノベーションにつながらないということを述べられていました。そして、「チャレンジ精神は日産のDNAなので変革に向かってやっていきたい」ということでした。

この記事の中で、初心に戻ることや、謙虚でいること、会社を一番に考えることなどをやっていくためのエクササイズを自分なりに考えているということも述べられています。

どのようなことをされているのかは書かれていませんが、おそらく１日が終わり、眠りに就く前に”内観”をされいるのではないかと推測します。

稲盛和夫さんが、JALの仕事を受けられる時に「私心ありや、なかりしか」を自問自答されていたようですが、そうしたことをマインドフルネスなどを使って、「自分は謙虚であったか」、「会社のことを一番に考えただろうか」と自問自答されているのではないでしょうか。

実際のところは私は知りませんが、それはさておき、規模の大小や、業績の良い悪いに関係なく、経営者は１日を振り返って、内観をし、反省をする習慣を持たなければなりません。

では、どのようなことを反省すればよいんでしょうか。

大きく分けると３つあります。

一つは、言葉です。どのような言葉を発していたかです。

部下に対し、どのような言葉を出していたか。励ますような言葉を発していたか。社員のモチベーションが上がるような言葉を使っていたか。

逆に、自分の感情のままに相手をただ傷つけるような言葉を出すようなことをしなかったか。とげとげしい言葉を使わなかったか。

あるいは、正すべきことを正さずに”なあなあ”で済まさなかったか。正しい言葉で叱ることはできていたか。

褒めるべきところは褒め、感謝を伝えるべきときには感謝を伝えたか。

以上のように今日自分が発した言葉を丁寧に振り返ります。

そこで、間違ったと思った言葉があれば、それを反省し、心の中で相手に詫びて、次回からはそうすまいと誓うのです。

これがまず一つ目の言葉の反省です。

＜　続く　＞


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私は現在、柏商工会議所でドラッカーのマネジメントセミナーの講師をしています。

ドラッカーの経営理論、事業戦略を学ぶことについては、３つの関門があります。

第一は、ドラッカーの経営理論を学ぶ機会を得られるかどうかという関門です。

ほとんどの人はドラッカーを学ぶことをしません。

本を手にして自分で勉強する人は少ないでしょうし、セミナーへ行って学ぶ人は更に少ないでしょう。

つまり、ドラッカーを学ぶ機会を持つことが最初の関門になるのです。

最初の関門を通って、第二の関門があります。

それは、ドラッカーの本を複数読めるか、そして何度か読めるかです。

始めにエッセンシャル版『マネジメント』を読んだ人が、続けて他のドラッカーの著書を読めるかどうかですね。

『経営者の条件』や『創造する経営者』や『イノベーションと企業家精神』や『ネクスト・ソサエティ』や『非営利組織の経営』など、複数の本を読み、かつ何度か読み返すことができるかどうかです。

複数のドラッカーの本を読むという理由は、ドラッカーが言いたいことは１冊では足りないからです。また、読み返すのは１度読んだだけでは内容を理解できないからです。

これが第二の関門です。

第三の関門は、ドラッカーから得た学びを実際の仕事に活かせるかどうかです。

実践するかどうかですね。読んで、学んで、「なるほど」と思った段階から、仕事に実践して成果を上げる段階です。

ここでのコツは、会社の場合ですと、ドラッカーの理論を学んだ人でチームを組んで実践することですね。

例えば、社長がドラッカーの勉強をして学んだとしたら、他の経営幹部も同じようにドラッカーを勉強して共通認識を持つようにして、経営戦略を練り、実際の経営をしていくのです。

何人かでチームを組めば「このケースでは、こうだったのでは？」といったように意見を出し合えて、より確度が高い成果が上げられると思います。

一人では理解する範囲にも限界があるし、マネジメントチームを作って進めた方が成功する確率が上がるでしょう。

そして当然のことながら、実践をする中で随時ドラッカーの本を学び直すことも必要になります。


以上、簡単ですが、ドラッカーの経営理論を学ぶ３つの関門について述べました。



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昨日の続きです。『孫子』にある、将の条件（徳目）の四つ目です。

それは、勇（ゆう）です。勇気ですね。

守屋洋さんは、勇を”決断”ということを言われています。特に撤退するときの決断が大切だと言われています。

ドラッカーは、意思決定と言っていますね。

進むにせよ、撤退するにせよ、正解はやってみないと分からないものです。

最後は勇気を出して、決断するしかありません。

「臆病者は二度死ぬ」と言いますが、リーダーは勇をもって、決断していかなければならないということですね。

そして、最後は厳（げん）です。きびしいということですね。

リーダーには時には厳しさも必要です。

三つ目の徳目、仁と矛盾するようですが、リーダーは優しいばかりではダメですし、厳しいだけでもダメです。優しさと厳しさのバランスがポイントです。

バランスは、優しさ７割、厳しさ３割か、優しさ８割、厳しさ２割くらいがいいのではないでしょうか。

普段は優しいけれども、場面によっては厳しいことも言える人がリーダーでしょう。

以上、『孫子』から、将（しょう）すなわりリーダーの条件、徳目についてお話をしました。



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中国の兵法書、『孫子』に次のような文章があります。
（『孫子』に関する訳や解釈は、プレジデント社『「中国古典」入門　孫子』における守屋洋さんの解説を参照しています）

将とは、智・信・仁・勇・厳なり。

将というのは、リーダーのことですね。ここでは、リーダーが持つべき徳目が書いてあります。

一つ目は、智（ち）です。これは智謀ですね。学校の試験の点数を取れるのような賢さではなくて、深みのある智恵、洞察力、先見力のようなものですね。

現代のビジネス環境に当てはめますと、成果を上げることのできる知識と言ってもいいでしょう。

二つ目は信（しん）です。

これは信頼される人物だということです。

解説の守屋洋さんは、信とは、「噓をつかないこと」、「言ったことは守ること」と言われています。

ドラッカーは、リーダーシップを、責任と見ることと言っています。また、リーダーたる要件は、信頼が得られることであるとも言っています。

奇しくも孫子とドラッカーのリーダーに対する見方が一致していますね。

三つ目は、仁（じん）です。

これは、現代で言うと愛でしょうか。思いやりの心、相手の気持ちになって考えられることですね。

心の温かさ、優しさを指します。


長くなりますので、続きは次回に



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気がつけば、ブログの更新を１０日間もやっていませんでした。こちらのブログを見に来ていただいた皆さん、申し訳ございませんでした。

別に何かあったわけではなく、１月は今後の構想を考えたり、勉強をしたり、身体を整えたりしていたので、ブログを書く機会を作らなかっただけなのです。すみませんでした。

さて、今日１月３１日の日経新聞の社説は「企業は「両利きの経営」で新事業の創出を」というものです。

一部引用しますと、

　　経営の世界でいま最も注目されているコンセプトの一つが「両利きの経営」だ。企業の活動には（中略）既存事業の競争力に磨きをかける「深堀り」と、新たな事業機会を発掘・育成する「探索」の２軸がある。（中略）
　　この２軸をバランスよくこなすことが持続的な発展には欠かせないという。成長力不足に悩む日本企業にとっても、大いに参考になる考え方だろう。

ここを私が読んで最初に思ったのは、「”両利きの経営”という新しい言葉を使っているけれども、これはドラッカーが１９６４年の『創造する経営者』（ダイヤモンド社）で既に言っていたことなんだけどな」、ということです。

ドラッカーは、２軸ではなく、３軸で説明しています。

企業にとって今日行うべき仕事は三つあり、

「今日の事業の成果をあげる」こと、
「潜在的な機会を発見する」こと、
「明日のために新しい事業を開拓する」ことの三つです。

そして、これらの仕事は異なるアプローチが必要な上に、結論も違い、切り離すこともできないものです。しかも同時に行わなければなりません。

同じ組織によって、同じ資源、すなわち人、知識、資金をもちいて行わなければならないものです。

ドラッカーは６０年前にこうしたことを教えてくれています。それも「両利きの経営」が２軸のところを、ドラッカーは３軸にして漏れがないような理論になっています。

やはり経営者の皆さんはドラッカーの著書をきちんと読んでおいた方がいいですね。

今でもいろいろな経営理論や考え方が出ますが、ドラッカーが言っていたことを言い変えたり、具体化したり、広げて書いているものが本当に多いです。

ドラッカーの経営理論を理解しておくと、経営理論の体系を抑えることができますので、『現代の経営』、『創造する経営者』、『イノベーションと企業家精神』はぜひとも学ばれると良いでしょう。

企業研修でドラッカーの理論を分かりやすく教えてほしいというご要望がありましたら、私が講師をしますので、下記からお気軽にお問い合わせください。



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