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松下幸之助さんの「人を活かすコツ」

2018.09.20(21:15) 2144

人に指示をする立場にある人は、どうすれば部下を活かすことができるかについて、苦心することも多いでしょう。

松下幸之助さんは、「人を活かすコツ」として相談調が大事とおっしゃっています。

松下幸之助さんは、人に何かを指示、命令するときには、「僕はこう思うのだが、あんたはどう思うか?」と相手の話をよく聞くことを薦めています。

そして、もし相手の提案が良いものであったら、その提案を取り入れて進めていけば、わがことのようにその仕事に取り組むようになるということです。

この相談調については、松下さんが自転車店や電灯会社で「人に使われる立場」を経験してきたところから考え出した方法だということです。

部下に何かを指示するときには、「僕はこう考えるけど、〇〇さんはどう思う?」と聞いて、きちんとコミュニケーションを取って仕事を進めて行くと良いのではないでしょうか。

社員も仕事の目的や意図を考える習慣ができるので、教育的効果もある方法だと思います。

今回のお話は、下記の書籍に書いてあったものを参考にしています。







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”普通”の評価を無くす

2018.09.11(23:16) 2141

人事評価には、定量評価と定性評価があります。定量評価とは、売上や利益など数字で測れる評価です。

定性評価は、数字ではない部分で評価をするものです。情意考課やコンピテンシーが代表的なものですね。


ところで、定性評価のコツは、「普通」を無くすことです。

例えば、5段階評価になっていて、3が真中の普通ですね。おそらく、ほとんどの評価が3になりますよね?

3を中心に、2と4がパラパラとあって、1と5を付ける人は少ないでしょう。


しかし、3を無くして、1から4の4段階にしますと、1と4を付ける割合が増えます。

例えば、4は習慣化できているレベル。3は及第点。2は褒められないレベル。1は、まったくできていないレベル。

このように分類しますと、評価に差がついていきます。成果を上げている人には納得感があるものになるのではないでしょうか。

定性評価の「普通」を一度無くしてみて、それで人事評価ができないかを検討されると良いですよ!




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CEOが最初に雇うべき最も大切な人とは?

2018.06.23(19:03) 2083

USJ(ユニバーサルスタジオジャパン)にハリーポッターを導入し、業績を劇的に上げた森岡毅さんのマーケティング入門書があります。下記のものです。



この本は、マーケティングの考え方がのっています。単にマーケティングの概略が書かれているだけではなく、実践の経験談も書かれているので、参考になるのではないでしょうか。

この本のマーケティングに関する考え方は、ドラッカーが言っていたマーケティングの内容だったので、やはりドラッカーが言っていたマーケティング理論は正しいのだなと再認識しました。


ところで、この本では、CEOが最初に雇うべき最も大切な人は誰か、ということが書かれています。


皆様は誰だと思われますか?


マーケティングの人でしょうか? ファイナンスの人でしょうか?


違うんです。


「人事のリーダー」です。森岡毅さんは、会社の中で最重要なのは間違いなく人事部で、最初に雇うべき最重要人物は、人事のリーダーだと書かれています。

その理由を森岡毅さんは、次のように書かれています。

「人事のリーダーさえ優秀であれば、マーケティングでもファイナンスでも優秀な人間を雇うことができます。採用活動だけでなく、社内の人的資源を有効活用するための組織構造、評価制度や報酬制度などの人事システム、更には組織風土も整備していくでしょうし、社内の人的資源を増やすための有効なトレーニングなども開発することでしょう。」


私もこの意見に同意ですね。

特に中小企業では、人事担当者の優秀さに合わせて、採用の成果も決まってくるでしょう。それゆえ、会社のネームバリューで求職者を引き付けることができない会社であれば、人事に一番良い人を充てて、採用と研修で業績を上げていくのが一つの方法です。

ただし、人事に適任者がいないというケースも多いと思いますので、そういう時には私が言っているような「社外総務部長」のような形でコンサルタントや人事経験者を非常勤で契約するのもよろしいかと思います。




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欠点が良くなった人って、います?

2018.05.18(22:10) 2051

学校教育では、人の短所に目を向けます。

例えば、数学の微積分ができないだとか、英語の長文読解ができないだとか、「逆上がり」ができないとかです。いわゆる減点主義ですね。

「君は英作文が上手だから、その才能を伸ばしなさい」という教育はまずやらないでしょう。

強みや長所に目を向けるということは、なかなかないです。

そして、学校教育の影響なのか、職場でも、できないことを問題にすることが多いですよね。

「君は○○ができないから、こういう評価だ。」というようにです。

でも、みなさんの周りに、入社して何年か経って、欠点や短所が良くなった人って、います?笑

歳をとって丸くなった人などはいるでしょう。笑

でも、弱点のようだったスキルが、良い方向まで変った人というのは、少ないと思いますね。

ほとんどの人が、スタートの延長線上だと思います。


学校や職場のように、弱点に目を向け、減点主義でいくと、人は成長できませんし、成果を上げることもできません。

もし、貴社が社員の欠点やできないことに注目するクセがあるなら、これからはその人の強みに着目し、その強みをいかすように人材配置をすると良いでしょう。

弱点は、組織で補えばいいのです。






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5月病を防ぐ方法

2018.05.13(22:59) 2047

今年のゴールデンウイークが終わり1週間が経ちました。もしかしたら、貴社の新卒新入社員が退職を申し出てきているかもしれません。

まぁ、一般的に5月に辞める社員はさすがに少ないでしょう。しかし、年内や1年以内なら結構たくさんの企業が新卒が辞める経験をするのではないでしょうか。

昔から5月病という言葉が言われていました。5月病は、「新しい環境になれようと頑張っていた新入社員が、ゴールデンウイークを経て緊張の糸が切れてしまい、気がめいってストレスを抱えてしまうこと」を指します。

誰しもこうしたことはあるでしょうね。ただ、それが離職まで行ったり、うつまでなったりすると、本人も会社も不幸になります。


そこで、5月病に対して、会社はどのようなことをすれば良いかを書きたいと思います。

まず、新卒の新入社員が複数いる会社は、5月中にもう一度新卒全員を集めた研修をすると良いです。そこでは、昼食を一緒に食べる機会を設けてください。そして、研修の内容は、配属先で困っていることや悩んでいることを、それぞれ話をさせて、お互いにアドバイスをするようにします。良いアドバイスが出ない場合は、人事担当がアドバイスしてあげると良いでしょう。

もし悩みのレベルが深刻な場合、例えばセクハラやパワハラが起きているとか、全く仕事ができないとかですね、そうしたときは、人事担当者がその内容を持ち帰り、会社として解決するように対処しなければなりません。

また、この告発によって新卒新入社員が決して不利益を被らないようにしてください。それは、約束し、守らなければなりません。

特別に大きな悩みがないようでしたら、お互いの仕事内容を伝え合って、情報交換の場にすると良いです。

新入社員によっては、配属先で孤独感を持っている社員がいます。

こうしたケースは、コミュニケーションの仕方をアドバイスするのも必要ですし、同期のメンバーがいるんだよということを再確認してもらうと良いですね。





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物事をうごかすのは機略ではない

2018.04.19(23:27) 2031

本日も、『プレジデント』誌の「日本の大企業トップ29人が語る 私の人材論」について触れたいと思います。

この中で、経営トップの何人かは、人間力や人間性の大切さを述べられていました。おそらく、その意見を言われなかった経営トップでも、これからのビジネスにおいて人間力の大切さを感じていない方はいらっしゃらないでしょう。

これに関して、司馬遼太郎の『翔ぶが如く』(第1巻、文春文庫)に面白いことが書いてあります。

佐賀藩は幕府が瓦解してから官軍に入っています。それゆえ、佐賀人は個々に血なまぐさい革命運動を経験しなかったために、「坊ちゃんくささ」があったと。

薩長(薩摩藩と長州藩)の士は、個々に革命の血風のなかをくぐってきて、「才略や機鋒のするどさだけでは仲間も動かせず、世の中も動かせない」ということを知っていたというのですね。

むしろなまなかな才人や策士は、革命運動の過程で殺されています。

結局、物事をうごかすものは機略よりも、他を動かすに足る人格であるという智恵が、とくに薩摩人の場合は集団として備わるようになっていたようです。

まぁ、これが倒幕という生きるか死ぬかという革命を経験した人たちが持った智恵なんですね。

ビジネスに置き換えると、頭が切れるとか、学歴が立派であるとか、どこの出身だとか、仕事ができるとか、イケメンだとか(笑)、そうした才では物事をうごかすことができず、他を動かすのは人格や人間力なんだよ、ということですね。

経営トップの方は、それを肌身で感じておらえるのでしょう。

そして、経営トップがこれを重要だと思っておられるので、人格や人間力を高める研修やセミナーにニーズがあるってことですね(笑)。

私もそうした研修を企画してみようかなと思いました(笑)。




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社員が変化に対応できるようになるために会社がすべきこと

2018.04.18(23:32) 2030

昨日、『プレジデント』という雑誌の中で「日本の大企業トップ29人が語る 私の人材論」という論考について、「変化」というキーワードを中心にお話をしました。

経営トップはみな大きな変化を実感していて、社員にはその変化に柔軟に対応してイノベーションしてほしいという意見が中心だったと感じました。

ただ私は、社員側には、大きな変化を受け入れるのは難しいので、その点に対する対応がいることを昨日は述べました。


さて、社員が変化を受け入れるために、会社がしなければならないことが他にもあります。

それは、社員が変化のことを納得できるように、論理的に説明してあげて、変化に対して納得感を持たせることです。

今起きている社会環境、経済環境、人口構造、労働環境などの変化がどのようなものであって、自分たちの会社や部署にどのような影響を与えているのかを教えることです。

変化の実態が分からないことは、不安を呼びます。論理的に納得できないことについて、人は尻込みします。

ですから、会社は社員が不安感を持たないように、変化の原因はこのようなものがあり、わが社にこのような影響を与え、それが今後このようになると思われるという風に、論理的に説明をするのです。


できれば、変化を前向きに捉えられるように説明できればベストでしょう。

一つは、変化はイノベーションの機会であること。

変化の中にチャンスがあるので、それを見つけることによって、会社にとってプラスになるのだということですね。


そして、二つ目は、変化をイノベーションの機会として捉え、トライしたことについては、責任は会社にあると宣言しておくことです。

仮に失敗しても、それによって人事評価を下げることはしないと約束することですね。


『プレジデント』を読んでいましたら、経営トップが求める人材像はレベルが高いのですよね、まぁ当たり前のことでしょうけど(笑)。

しかし、「このような人材であってほしい」と願うのであるならば、「そうした人材が作られる場」を提供することが必要です。場とは、ポジションであり仕事です。

そして、そうした仕事を与えて、失敗しても会社が責任を取ることですよね。そこで失敗した社員を責めていたら、誰もチャレンジしなくなるでしょう。

果敢に変化に挑戦して失敗した人をいずれかのタイミングで経営トップにすれば、社員も変化に対して「やってやるぞ!」という気持ちになるのではないでしょうか。




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人事のポイント
  1. 松下幸之助さんの「人を活かすコツ」(09/20)
  2. ”普通”の評価を無くす(09/11)
  3. CEOが最初に雇うべき最も大切な人とは?(06/23)
  4. 欠点が良くなった人って、います?(05/18)
  5. 5月病を防ぐ方法(05/13)
  6. 物事をうごかすのは機略ではない(04/19)
  7. 社員が変化に対応できるようになるために会社がすべきこと(04/18)
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