（写真は本文とは関係ありません）
阪神タイガースの春季キャンプで、元巨人の川相さんが臨時コーチとして指導してくれています。
そこで参考になったことがありました。
阪神の選手は、「よく下半身を使って投げなさい」と言われていたそうです。つまり、送球するときに上体の力だけではなく、下を使って投げるということですね。
阪神タイガースの選手は、「下半身で投げる」ことの大切さは知っていたのです。
しかし、それを「どうやればできるかが分からなかった」と言っていました。
私は「なるほど！」と思ったのですね！
皆、大事なことや大切なことは知っているのです。でも、それを「どうやって実現するかは分からない」ということですね。
何ができればいいかは分かっている。しかし、どうやったらできるようになるかが、みな分かっていないのです。
これは野球に限らず、すべてのことに言えるでしょう。
経営においても、「キャッシュフローが大事だ」と、皆が知っていても、「では、キャッシュフロー経営をどうやってするか」は分からないのです。
顧客第一主義が大事だと知っていても、それをどうやって実現するかは分からないものなのです。
こうした具体的な方法論を上手に指導していたのが、一倉定さんですね。ドラッカーがどちらかというと、大切なものを書き残してくれて、一倉定さんがそれを具体的に実行する方法論を中小企業向けに指導してくれたという感じがします。
私もセミナ講師やコンサルティングの中で、大切なことを伝えるだけではなく、それをどうやればいいか、その方法論を具体的に落とし込んでいくことに主眼をおこうと思います。
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起業家の皆さん、一緒に日本経済を救いませんか。
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世界を変える若き企業家たちへ
中小企業だけに関わらず、大企業においても、人材育成は企業の大きな課題の一つではないでしょうか。
特に中小企業の経営者は、優秀な人材がいないので、今いる社員をどうやって成長させればよいかを悩んでいる方もいらっしゃるでしょう。
ただ、考えていただきたいのは、課題は本当に人材育成なのでしょうか？
もしかしたら、それはマネジメントの不在ではないですか？
つまり、マネジメントがうまくできていないので、社員の力を発揮させることができていないのかもしれないのです。
その姿が「人材育成ができていない」という風に見えているのかもしれません。
人材の育成は必要でありますが、その前にマネジメントができているかを振り返ってみてください。
社員の強みをいかせていますか？
社員の得意な仕事をさせていますか？適正な部署に配置しているでしょうか？
上司は部下のフォローができているでしょうか？
更に言うと、上司は部下のフォローの仕方を知っているでしょうか？
社内の問題を一度違う視点で考えてみましょう。
根本的な問題としてマネジメント不在が、社員が伸び悩んでいる原因かもしれませんよ。
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世界を変える若き企業家たちへ
今回は、流通チャネルの重要性について書きます。
流通チャネルとは、製品を顧客のもとへ届ける流通する経路のことを指します。
メーカーの場合では、卸売業者や物流業者、小売業者などが当てはまります。
もし、自社の製品の売れ行きが悪い場合は、流通チャネルが合っていないのではないかということを検討する必要があります。
自社の製品を「買っていただけるであろうお客様」に届けることができる流通チャネルかどうかを見なければなりません。
もちろん売れ行きが悪いのは、製品に魅力がないケースが多いでしょう。
しかし、魅力的な製品であっても、間違った流通チャネルを使っている場合には、売上があまりあがりません。そこの見極めは大切です。
また、流通チャネルは、同時に顧客でもあります。お客様なのです。
最終消費者が買ってくれる前に、流通チャネルが買ってくれなければ（扱ってくれなければ）、消費者まで製品が届くことはありません。
それゆえに、製品は流通チャネルに適合しなければならないのです。
製品の方を、流通チャネルに合わしていかなければなりません。
なぜなら、流通チャネルの会社は、メーカーにとって顧客だからです。
大衆消費財のメーカーや食品メーカーからすると当たり前の話なのですが、流通チャネルを流通業者とだけ見なしているメーカーは意外に多いかもしれません。
１．自社の製品は適合した流通チャネルを使っているか
２．流通チャネルを顧客と見ているか
これらをチェックしてみてください。
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世界を変える若き企業家たちへ
新型コロナウイルスの流行で経営が苦しい会社は多いかと思います。
でも、考えてみてください。
日本の人口は、２０１９年のデータでは、１億２６００万人もいます。
人口の多さでは、世界ランク１０位の国です。
これだけ多くの人口の国は世界でもほとんどありません。
それだけの人が毎日暮らしているのです。いくら節約しても、生きていくのにお金は使います。
何に使うかは、多くのことが変化していくでしょう。
しかし、消費市場がすべてなくなることはないのですよ。
何か売れていくのです。
何かを買う人は必ずいるのです。
今の貴社のビジネスは、新型コロナウイルスによって生まれた変化に対応していないかもしれません。
飲食業や観光業はまさにそうでしょう。
そしたら、変えていけばいいんですよ。
事業体を変えても生きていくのです。ビジネスを変えても生きていくのです。
「１億２６００万人も人が住んでおる。だから、必ず仕事はある。」と思って、新しい仕事を見つけていくのです。
決して絶望してはいかんのです。
特に社長は、社員と一緒になって、「どうなるか分からん」と不安感を持ってはいけません。
熱い心をもって、難局に立ち向かってください！
あきらめなければ、必ず道はあります！
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世界を変える若き企業家たちへ
今日は５月１日でしたので、私は氏神様の香取神社へお礼参りに行きました。初詣ではありませんから、人はいません。ですから密ではありません。
マスクをして行きましたけど、今日のような熱い日にマスクはきついです。
まぁ、自粛中ですけど、自粛という言葉は、「自ら進んで行いを慎むこと」でしょう。でも、国や自治体は、それを要請しているんです。要請って、相手にお願いすることですよね。
だから、「自粛を要請」なんて、矛盾したことを言っているんです（笑）。
要請は、人から頼まれることです。
自粛は、自分が進んですることです。
「自粛を要請」って、わけわからんですね（笑）。頼まれて、お願いされてすることは、自粛ではありません。
私が言っていることは言葉の遊びのようですが、これは怖いことなんですよ。
自粛する場合、責任の所在は「自粛している本人」になるのです。
要請している方は責任を取らないんです。だって、本人が「自ら進んで」やっていないのですから。
政府も自治体も、会社が倒産しようが、店が潰れようが、その責任を負わされないようにするため、言質（げんち）を残さないようにしているんですよ。言質とは、証拠になる言葉です。
政府も自治体の首長も、「自粛の要請」が一時的な店じまいではなく、国全体の完全な店じまいになろうとしていることを理解していないのです。
私は前から政府や自治体に期待しすぎてはいけないと言っていました。
しかし、そんなレベルの話ではありませんね。
緊急事態宣言を１か月延長するようでは、政府や自治体に滅ぼされるような事態になります。
コロナではなく、政策のせいで滅ぼされてしまいます。座していては、終わりです。
７月から９月まで少し売上が戻るでしょうが、そもそも７月まで持たない会社がたくさん出てきそうです。
というのも、最近銀行の借入がまた厳しくなったようが気がするからです。銀行が慎重に審査している感じがしています。
また、雇用調整助成金も手続きがまだ煩雑で、お金が出るのに時間がかかります。
支援策の実行の時間がかかり過ぎ、手続きが難しいものもありますから、それまで会社が持たない感じがしているのです。
それと経営者の気持ちが持たなくなっている気がします。
「ずっと頑張ってきたけど、また１か月自粛か。。。」となると、頑張ってきた糸が切れて、精神的に持たない経営者が５月にたくさん出てくることを危惧しています。
経営者の皆さん、気持ちを切らさないようにしてください。
投げやりにならないようにしてください。
自分の努力の及ばないところで、理不尽なことが起きていると思われるかもしれません。
でも、そこで気持ちを切らしてはいけないんです。
生き残る道を探してください。
天命が尽きるまでは、常に最善を尽くしましょう。
人間は、誰もが必ずいつか死にます。でも、そこですべてが終わるわけではないんですよ。
寿命が尽きるまでは、恥ずかしくない生き方をする。そして、世のため、人のために、何かを残していく。
諦めたらダメですよ！
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経営者は売上に気持ちが集中しているせいか、損益計算書（ＰＬ）をよく見ますが、貸借対照表（ＢＳ）をあまり見ない人が多いです。
私は１月から中国発の大不況、大恐慌を予測していましたけれども、こうした局面では、ＰＬ重視の経営ではなく、ＢＳ重視の経営にしなければなりません。
売上至上主義を捨て、ＢＳ重視の経営、つまり「倒産しない経営」にすることです。
そのためにはＢＳを経営判断のベースにする必要があります。
具体的には、次のことを行います。
１．儲からない事業や製品を辞める
２．在庫をギリギリまで減らす
３．売掛金を減らす
４．新卒以外の採用を抑える
５．利益を生まない固定資産を売却又は処分する
６．現預金をとにかく増やす
売掛金（売掛債権）をなぜ減らすのと思われたかもしれません。
売掛債権は、回収して初めてお金になります。しかし、得意先が倒産したら、売掛債権は何の価値もないのです。実際に中国に製品を売っていた会社は回収できないことも出てきているのではないでしょうか。
また、売上を上げようとし過ぎると在庫が増えていきます。過剰在庫は、資金繰りを悪くします。
ＰＬでは会社の実態がつかめません。
ＢＳをよく見て、ＢＳ重視の経営に転換してください。
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世界を変える若き企業家たちへ
※写真と本文は関係ありません。
昨日に続き、戦略的な意思決定の方法について述べたいと思います。複数の解決案から、最善の解決策を選択するためには、四つの基準があると、ドラッカーは『現代の経営』の中で書いています。
それは、
１．リスク
２．経済性
３．タイミング
４．人的な制約
の４つです。
１の「リスク」とは、解決策から得られるものと、実行したときのリスクの比較をすることです。
どんな行動にもリスクは発生します。リスクがないという選択はありません。大事なことは、得られるものとリスクとの比率を評価してください。
２の「経済性」は、混乱を最小に抑えつつ最大の成果を得られるものです。
３の「タイミング」は、緊急を要するものか、長期的な努力を必要とするものかといったような時間軸です。
今回の新型コロナウイルスによる不況においての意思決定は、緊急を要するものだと考えます。解決策を実行した場合に、どれくらいの時間がかかるものなのかを評価しないといけません。ようは、時間がかかり過ぎるような意思決定はできないということです。
４の「人的な制約」とは、解決策を実行するのは人ですから、その人たちの能力を見極め、解決策が能力以上であるならば、今よりも高い基準の仕事を求めなければなりませんし、あるいは、できる人を外から引っ張ってこないといけません。
ここで大事なことは、社内に解決策を実行できる人がいないと思っても、間違った意思決定をしてはいけないことです。「この案がベストだけど、うちの社員ではできないからやめよう」ではなく、正しい解決案から選択しなければなりません。
社内にいなければ、専門家の力を借りるか、中途採用によって不足する能力を補いましょう。
さて、戦略的な意思決定の最終段階は、意思決定の実行です。実行されないものは意思決定とはいいません。
ドラッカーは、「正しい意思決定は、好まれようが好まれないが受け入れられなければならない。」と言っています。
受け入れる人たちの受け入れやすさとは関係がありません。
では解決案の実行の動機付けをどうすればよいかということになります。
ドラッカーは、解決案の作成の段階で、実行に当たるべき人に案の作成に必ず参画させることを勧めています。
それによって、トップマネジメントが見落としている点に気づかせてくれることもありますし、実行者自身の意思決定にもなるのです。
以上、３回の連載でドラッカーの『現代の経営』を参考にし、経営における戦略的な意思決定の方法論について述べました。全てではなくても、一部でも何かの参考になればと願っております。
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