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みんなが知っていることは

2018.11.10(20:39) 2166

先月読んだ本にウィリアム・A・コーエンの『ドラッカー全教え』という本があります。



タイトルは、「全教え」と書いてありますが、ドラッカーの教えが全部網羅されているわけではありません。

でも、中身は結構ためになる内容です。

ドラッカーのことは半分強くらいだと思います。ただし、ドラッカーのこと以外でも参考になるところは結構ある本です。

そして、この本には今までのドラッカーの本に書かれていない言葉が載っているんですよね。

ドラッカーが教室や私的な会話ではよく話していたにも関わらず、本にはなっていない言葉です。

それは、「みんなが知っていることは、たいがい間違っている」です。

ドラッカーはいつも「仮定はすべて疑ってかかれ」と言っていたそうですね。

自分の会社や業界で当たり前のこと、みなが当然「そうだ」と思うことは、疑ってかかるのが良いのです。なぜなら、たいていそれは間違っているからです。



 
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お子様ランチの旗は見事なイノベーション

2018.09.13(20:34) 2142

子供のころ、「お子様ランチ」を食べたいなと思ったことはありませんか?(笑)

私はお子様ランチを食べた記憶がないのですけど、料理自体に目新しいものはなく、チキンライスを丸めたものに旗が立っているようなものだと思います。

でも、子供って、あの旗が欲しいんですよね(笑)。

あの旗を考えた人は凄いと思います。

あの旗が欲しくて、お子様ランチを注文するのではないでしょうか(笑)。


なんてことのない、ちゃちな旗なのですけど、子供の心をつかむんですよね。

そして、なんてことのない料理なんですけど(笑)、旗が料理の値段を上げて付加価値をつけているんです。

あの旗の使い方は、イノベーションですよね。あの旗が粗利何百円かになっているでしょう(笑)。

うまくいくイノベーションとは、ああいうのだと思うんですよね。

別のところに存在していて、大したものではないのですけど、それと別のものを組み合わせることで付加価値を生んでいるのです。




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価格設定において犯してはならないこと

2018.08.30(20:19) 2134

企業の価格設定において犯してはならないことは、市場が受け入れる限度一杯に価格を設定することです。

上記は、ドラッカーが言っていることなのですが、要するに、お客様が買ってくれる上限に価格を設定をすることは辞めておきなさいということです。

なぜこういうことをドラッカーが言っているかというと、高い価格設定にしていると、ライバル企業の参入が容易になるからです。

ライバル企業は二番手、三番手ですけど、研究開発に大きな価格をかける必要がないので、1番手の企業より原価を低くできます。

それゆえ、販売価格を安くすることができ、もし1番手の企業の製品が高ければ市場に入っていきやすいのです。

逆に1番手の企業の価格が安ければ、新たに参入しようとする企業は、参入しても競争が激しく儲けもあまりないだろうと思って参入をためらうことになります。

このように上手な価格設定によって、ライバル企業の参入度合いを低くすることができます。


「今は競合がいないから、できるだけ高く売ってやれ」と考える企業は多いでしょう。

しかし、そうした価格設定はライバル企業の参入を招くものであると思っておいた方が良いです。




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40年前と様変わりした日本社会

2018.07.13(21:56) 2100

私が子供の頃に日本と現在の日本は様変わりしています。ざっと、40年前の日本と現在の違いで気づいたところを書いてみます。

一つは、町医者の先生が優しくなったことです。

私が子供の頃の歯医者や内科の医者は、偏屈で怒りっぽい人が多かった印象があります。偉そうにしていましたね(笑)。

ところが、最近の医者の先生は、とても親切で、親しみやすい方が多いです。

そして、医院を選びやすくなっています。

町の医院の数が少なく、あまり病院を選べなかったと思うんですね。だから、嫌な医者がいても、そこに行くしかなかった。

しかし、現在は歯医者も内科もたくさんあるので、自分にあった先生を選べる時代になっています(少なくとも柏市は、そうですね)。

町の医院でも競争が激しくなっていますし、「顧客思考」になっているのが、40年前とは違っています。


同じように市役所のような役所の人が親切になっていますよね。以前の市役所や職業安定所(ハローワーク)の人は、感じが悪かったです(笑)。

現在の役所で働いている人は契約社員やアルバイトの方も多いかもしれませんが、市民や国民に気を使っているのは分かります。

そして、お店も親切になりました。

私の子供頃のお店、本屋だとかプラモデル屋の店主というのは、気難しくお客にもきつく当たっていました。

行政や病院や一般の商店まで、総じて親切であり、横柄なところは減ってきています。


でも、お店や行政がおとなしくなると、逆の面も出てきて、客が横柄だとか、強烈なクレーマーだとかいうケースが出てきているようです。

現代は消費者が強い時代です。しかし、お店側もどこかで毅然とした態度を取らないと、接客する社員が壊されてしまうでしょう。


お客様とのさじ加減は難しい面があります。

偉そうにしてはいけないですが、行き過ぎたクレームからは社員を守らなければいけません。

「王様のレストラン」で悪質な客を追い出した”千石さん”のような仕事に誇りをもった姿勢も大切なのです。

経営計画書に「クレームへの指針」を書いて、悪質なクレームにはどのように接するかを明文化しておくと良いです。

社員がお客様にどのように接客すれば良いかを、社長が経営計画書に明文化しておけば、社員は迷わなくて済むし、社長の責任で接客が行われることになります。




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これからの最大の問題は、ヒトの問題

2018.05.27(23:49) 2059

ピーター・ドラッカーは、「組織のリーダーにとって最も重要な責務は、危機の到来を予知することである」と『非営利組織の経営』(上田惇生+田代正美訳、ダイヤモンド社)と書いています。

企業にとっては北朝鮮問題がどのようになるかが大きな問題となっています。北朝鮮は有事があったときには多大な影響があります。しかし、その影響は長く続くものではありません。

それより、日本企業はヒトに関する問題に直面しています。そして、ヒトの問題は北朝鮮問題よりもはるかに長い影響を企業に与えます。

その一つが生産年齢人口が急激に減少し、労働力不足を起こしていることです。それによって、超売り手市場となり、採用が難しくなっています。

次に、政府からの働きかけです。

非正規雇用者の待遇改善や最低賃金のアップ、長時間労働の是正です。この流れは逆戻りすることは当分ないと思われるます。その上、賃金の上昇は、社会保険料の負担も上がるので、結果的に企業の人件費負担は増え続けることになります。

以上の内容は、予知というレベルではなく、すでに始まっている事実ですね。

今後はより良い待遇を求めて、人材の流動化が激しくなるでしょうね。

企業は、求職者の転職回数が多すぎるとか、年齢が高いとか言っていられなくなるでしょう。

それと銀行のような旧態依然のビジネスをしている会社は、軒並み経営が厳しくなります。そうした厳しい経営の会社はリストラもありますし、逆にその会社を見限った人が仲間と独立するというのも増えてくるのではないでしょうか。

これからの経営で薄利多売はボディーブローのように経営を悪化させます。多売であることは、それだけ人件費や外注費や買掛金がかかるビジネスなので危険です。

企業は、社員の待遇を十分に上げて行けるような高付加価値の製品やサービスに事業をイノベーションしていかなければなりません。

また、お金だけではなく、社員が働くことに誇りを持てるような会社にする必要があります。そうしないと、人は残りません。

ヒトの問題は、経営者にイノベーションの課題を突き付けているのです。




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報告業務に対するマネジメント

2018.05.23(22:03) 2056

企業においては、報告業務がありますよね。行動日報から、売上報告、見込み客リスト、月次決算などなど。

それぞれの会社によって、独特の書式で、頻繁な報告業務があるでしょうね。

会社によっては、月曜日の会議に提出する報告書のために、前の週の金曜日をほとんど使うというところがあるのではないでしょうか。


ここはマネジメントが工夫する出番ですね!

マネジメントにとって大事なことは、第一に「成果に影響しない報告業務を辞めること」です。

もし、成果にとって意味のない事象を報告させていたら、本当に大事な情報を見落とすおそれがあります。


第二に、報告の時間間隔が的確かどうかを判断してください。

おそらくマネジメントの側は、経営にスピードをもたらすために、短い間隔で報告業務を指示しているケースが多いでしょう。

本当にその報告のタイミングが適正なのか、短すぎないかを検証すると良いです。


もし、以上のような「意味のない報告」や「報告のタイミングが短すぎる」ことをマネジメントがやっている場合は、報告する側は疲弊してきます。

そして、部下の側は、何が大切な情報なのか、何を上司に伝えるべきなのかが分からなくなってきます。また、報告が面倒なのでモチベーションが下がり、時間が取られ、本来成果を上げるための時間が無くなってくるのです。

社員には成果を上げてもらうことが、社員の仕事の目的です。報告をすることが目的ではありませんので、仕事のプロセスの手段が目的化しないようにすると良いですね!




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経営にとって暦の1年は全く意味がない

2018.05.20(17:34) 2053

経営者のみなさまは、たいてい月単位で売上高、粗利高、費用、利益を見ておられるのではないでしょうか。場合によっては、日次決算をして、毎日の数字を見ながら経営を考えている人もいるでしょう。

経営コンサルタントの一倉定さんは、「社長は年単位で物を考える人である。年単位で、何年も先を考えるのである。」(『一倉定の社長学 経営計画・資金運用篇』、日本経営合理化協会出版局)とおっしゃっています。

気をつけていただきたいのは、”年単位だけで”経営を考えるのではなく、年単位で何年も先を考えるということです。これは、ドラッカーが『現代の経営』で書いていたことなので、それを一倉定さんが参考にしたのでしょう。

暦の1年という区切りは、経営にとって全く意味がありません。

もし貴社の事業が1年で終わる事業なら意味があるでしょう。

しかし、普通の会社であれば、事業は何年かに渡って行われるので、1年の区切りに経済的に意味はありません。

この区切りは、株主への報告と還元及び税務署への申告納税のために存在しているようなものです。


ここで想像していただくと分かります。貴社の決算が、3年決算だと想像してみてください。

何か違ったものを感じませんか?

おそらく決算年度を3年にしたら、社長の経営の仕方が変るはずです。3年を一つの単位として考えられるからです。

それに対し1年決算だと、短期的な結果を出そうとして、近視眼的になり、長期的な視点がおろそかになりやすいです。

「ああ、とりあえず決算を乗り切った。来期のことは、また1年後考えればいいだろう。」と、目先の結果を重視するようになります。

それと、1年だけ利益を出して乗り越えようとするなら、在庫をたくさん持つなり、減価償却費を計上しないなりして、利益を出すこともできます。

1年単位で利益のみを強調することは、マネジメントを誤らせます。

1年間の成果を長期的な視野とのバランスで見るようにしてください。




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