今日は５月１日でしたので、私は氏神様の香取神社へお礼参りに行きました。初詣ではありませんから、人はいません。ですから密ではありません。
マスクをして行きましたけど、今日のような熱い日にマスクはきついです。
まぁ、自粛中ですけど、自粛という言葉は、「自ら進んで行いを慎むこと」でしょう。でも、国や自治体は、それを要請しているんです。要請って、相手にお願いすることですよね。
だから、「自粛を要請」なんて、矛盾したことを言っているんです（笑）。
要請は、人から頼まれることです。
自粛は、自分が進んですることです。
「自粛を要請」って、わけわからんですね（笑）。頼まれて、お願いされてすることは、自粛ではありません。
私が言っていることは言葉の遊びのようですが、これは怖いことなんですよ。
自粛する場合、責任の所在は「自粛している本人」になるのです。
要請している方は責任を取らないんです。だって、本人が「自ら進んで」やっていないのですから。
政府も自治体も、会社が倒産しようが、店が潰れようが、その責任を負わされないようにするため、言質（げんち）を残さないようにしているんですよ。言質とは、証拠になる言葉です。
政府も自治体の首長も、「自粛の要請」が一時的な店じまいではなく、国全体の完全な店じまいになろうとしていることを理解していないのです。
私は前から政府や自治体に期待しすぎてはいけないと言っていました。
しかし、そんなレベルの話ではありませんね。
緊急事態宣言を１か月延長するようでは、政府や自治体に滅ぼされるような事態になります。
コロナではなく、政策のせいで滅ぼされてしまいます。座していては、終わりです。
７月から９月まで少し売上が戻るでしょうが、そもそも７月まで持たない会社がたくさん出てきそうです。
というのも、最近銀行の借入がまた厳しくなったようが気がするからです。銀行が慎重に審査している感じがしています。
また、雇用調整助成金も手続きがまだ煩雑で、お金が出るのに時間がかかります。
支援策の実行の時間がかかり過ぎ、手続きが難しいものもありますから、それまで会社が持たない感じがしているのです。
それと経営者の気持ちが持たなくなっている気がします。
「ずっと頑張ってきたけど、また１か月自粛か。。。」となると、頑張ってきた糸が切れて、精神的に持たない経営者が５月にたくさん出てくることを危惧しています。
経営者の皆さん、気持ちを切らさないようにしてください。
投げやりにならないようにしてください。
自分の努力の及ばないところで、理不尽なことが起きていると思われるかもしれません。
でも、そこで気持ちを切らしてはいけないんです。
生き残る道を探してください。
天命が尽きるまでは、常に最善を尽くしましょう。
人間は、誰もが必ずいつか死にます。でも、そこですべてが終わるわけではないんですよ。
寿命が尽きるまでは、恥ずかしくない生き方をする。そして、世のため、人のために、何かを残していく。
諦めたらダメですよ！
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世界を変える若き起業家たちへ
経営者は売上に気持ちが集中しているせいか、損益計算書（ＰＬ）をよく見ますが、貸借対照表（ＢＳ）をあまり見ない人が多いです。
私は１月から中国発の大不況、大恐慌を予測していましたけれども、こうした局面では、ＰＬ重視の経営ではなく、ＢＳ重視の経営にしなければなりません。
売上至上主義を捨て、ＢＳ重視の経営、つまり「倒産しない経営」にすることです。
そのためにはＢＳを経営判断のベースにする必要があります。
具体的には、次のことを行います。
１．儲からない事業や製品を辞める
２．在庫をギリギリまで減らす
３．売掛金を減らす
４．新卒以外の採用を抑える
５．利益を生まない固定資産を売却又は処分する
６．現預金をとにかく増やす
売掛金（売掛債権）をなぜ減らすのと思われたかもしれません。
売掛債権は、回収して初めてお金になります。しかし、得意先が倒産したら、売掛債権は何の価値もないのです。実際に中国に製品を売っていた会社は回収できないことも出てきているのではないでしょうか。
また、売上を上げようとし過ぎると在庫が増えていきます。過剰在庫は、資金繰りを悪くします。
ＰＬでは会社の実態がつかめません。
ＢＳをよく見て、ＢＳ重視の経営に転換してください。
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世界を変える若き起業家たちへ
※写真と本文は関係ありません。
昨日に続き、戦略的な意思決定の方法について述べたいと思います。複数の解決案から、最善の解決策を選択するためには、四つの基準があると、ドラッカーは『現代の経営』の中で書いています。
それは、
１．リスク
２．経済性
３．タイミング
４．人的な制約
の４つです。
１の「リスク」とは、解決策から得られるものと、実行したときのリスクの比較をすることです。
どんな行動にもリスクは発生します。リスクがないという選択はありません。大事なことは、得られるものとリスクとの比率を評価してください。
２の「経済性」は、混乱を最小に抑えつつ最大の成果を得られるものです。
３の「タイミング」は、緊急を要するものか、長期的な努力を必要とするものかといったような時間軸です。
今回の新型コロナウイルスによる不況においての意思決定は、緊急を要するものだと考えます。解決策を実行した場合に、どれくらいの時間がかかるものなのかを評価しないといけません。ようは、時間がかかり過ぎるような意思決定はできないということです。
４の「人的な制約」とは、解決策を実行するのは人ですから、その人たちの能力を見極め、解決策が能力以上であるならば、今よりも高い基準の仕事を求めなければなりませんし、あるいは、できる人を外から引っ張ってこないといけません。
ここで大事なことは、社内に解決策を実行できる人がいないと思っても、間違った意思決定をしてはいけないことです。「この案がベストだけど、うちの社員ではできないからやめよう」ではなく、正しい解決案から選択しなければなりません。
社内にいなければ、専門家の力を借りるか、中途採用によって不足する能力を補いましょう。
さて、戦略的な意思決定の最終段階は、意思決定の実行です。実行されないものは意思決定とはいいません。
ドラッカーは、「正しい意思決定は、好まれようが好まれないが受け入れられなければならない。」と言っています。
受け入れる人たちの受け入れやすさとは関係がありません。
では解決案の実行の動機付けをどうすればよいかということになります。
ドラッカーは、解決案の作成の段階で、実行に当たるべき人に案の作成に必ず参画させることを勧めています。
それによって、トップマネジメントが見落としている点に気づかせてくれることもありますし、実行者自身の意思決定にもなるのです。
以上、３回の連載でドラッカーの『現代の経営』を参考にし、経営における戦略的な意思決定の方法論について述べました。全てではなくても、一部でも何かの参考になればと願っております。
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昨日のブログでは、ドラッカーの『現代の経営』を参考に、「事業を継続するかどうかの意思決定」は”戦略的な意思決定”であり、問題の定義が必要であることを述べました。
今日はその続きです。参考にしているのは、昨日と同じドラッカーの『現代の経営』（ダイヤモンド社）です。
意思決定の第二段階は、問題の分析です。すなわち、真実が何であるかを知ることです。
ただし、把握すべき事実をすべて手に入れられるわけではありません。今回の新型コロナウイルスなんか、まさにそうです。感染がいつ終息するか、どうなるかは分からないでしょう。またデータも手に入りません。
そうなると、推測が必要となります。
現状どういった情報が欠落しており、何についての推測が必要だったかを把握しておかなければなりません。
いつ終息するのかという推測も必要ですが、終息した後のビジネスがどうなるかも推測しなければなりません。観光業や外食産業だったら、終息した後に、お客様がどこまで戻ってくるか、消費してくれるかを推測しないといけないでしょう。
当たるかどうかは分かりませんが、Ｖ字回復ではなく、時間をかけて、ゆるやかにお客様が戻ってくるのではないでしょうか。
意思決定の第三段階は、複数の解決案の作成です。
ドラッカーは、『現代の経営』で、間違った二者択一の罠にはまらないように述べています。
「われわれは「白か黒か」というとき、単に両極端についていっただけであるにもかかわらず、あらゆる色についていったつもりになる」
例えば、事業を継続するかどうかの意思決定の解決案は、事業を辞めるか、継続するかの２案ではありません。事業を現社長が辞めて、従業員が継ぐこともあります。
また、事業を辞めるとしても、不採算の事業のみをやめて（営業は実質しない）、残りの事業は会社分割して継続する方法もあります。あるいは、新規事業に転換する方法もあります。事業を譲渡する方法もあります。いろいろあるのです。
ドラッカーは言います。
「この世には、緑か赤しかない」といえば、だれでもおかしいと思う。しかし、あまりに多くの人が、毎日のように、これとさして変わらないばかげた考えを受け入れ、それに基づいて行動している。
問題について、つねに体系的に複数の解決案を求めるようにしてください。
次回は、複数の解決案から最善の解決策の選択をするための基準について書きます。
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私の今までのブログでは、事業を経営している方に借り入れをお薦めしていました。
しかし、それはあくまで事業を継続しようと考えている方への話であって、そもそも事業をこのまま続けるか、それとも諦めるか、判断がつきかねている経営者もたくさんいらっしゃるはずです。
事業を継続するかどうかの意思決定は「戦略的な意思決定」です。
ドラッカーは、『現代の経営』の中で、「戦略的な意思決定は、初めから答えを得ようとしてはならない。正しい答えを見つけることではない。それは正しい問いを探すことである」と述べています。
また、「間違った問いに対する正しい答えほど、役に立たないものはない」とも言っています。
では、どうすれば正しい問いを発することができるでしょうか。
それには、まず問題を定義しなければなりません。そこに時間を使います。
「本当の問題を見つけ、それを明らかにすることに、いくら時間をかけてもかけすぎるということはない」と、ドラッカーは書いています。
そして、問題を定義するには、「何もしなければ何が起こるか」と問うてみてください。
現在、新型コロナウイルスの感染があって、売上が大幅に減っていると思います。このまま何も手を打たなければ何が起こるでしょうか？それを考えます。例えば、４月末には資金ショートを起こすようなことです。
次に、過去にさかのぼり、「問題が最初に起こったとき何ができたか。その場合、現在の状態はどうなっていたか」を考えます。今回のケースだと、１か月前や２か月前に行うべきだったことを問うことです。１か月前や２か月前では短すぎると感じる場合は、３年前や１年前に何ができたかを考えてみるといいでしょう。
以上の２つの方法は、問題の定義の第一ステップです。
第二のステップは、ドラッカーの『現代の経営』によると、問題の解決のための条件を明らかにすることです。
従業員の雇用を守ることが条件という場合もあるでしょう。
ただ、この第二ステップが分かりにくい経営者は、先に第三のステップを考えてみるといいです。
第三のステップは、問題の解決策で行ってはならない行動を明確にすることです。
例えば、「〇〇百万円を超える借金をしない」だとか、「経営者が自己破産する選択はしない」だとかですね。
こうして意思決定の第一段階が終了し、第二段階として「問題の分析」になります。
長くなりましたから、続きは次回へ
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新型コロナウイルスによって、経営者の皆さんは先が見えず、これからどうなるのか不安な気持ちになっておられるかもしれません。
私は感染症の専門家でも何でもありませんが、予測として６月頃に終息していると見ています。
コロナウイルスは、暑さと湿気に弱いようなので、コロナウイルスの一種である新型コロナウイルスも、おそらく湿気が出てきて、暑い季節になると終息するような気がしています（あくまで個人の予測です。自己責任でお願いします）。
湿気と暑さとなりますと、日本では６月です。そう、紫陽花（あじさい）が咲くころですね。
紫陽花が咲くころには、新型コロナウイルスも終息しているのではないでしょうか。
そうなると問題は、あと３か月半、ほとんど仕事がないという状況をどうやってしのいでいけばいいのかということになります。
（注：６月になると景気が良くなるということではありません。終息するのは日本での新型コロナウイルスだけであって、中国発の大不況はこれから数年続くと見ています）
その方法は、今まで何度となく書いてきていますが、大事なことは資金を持つことです。
借りられる会社は、借りられるだけ借りてください。
日本政策金融公庫が政府の要請を受けて、新型コロナウイルスに関する相談窓口を設け、新しい融資を始めているようです。資金繰りに不安のある会社は、一度相談されるといいと思います。
日本政策金融公庫 新型コロナウイルスに関する相談窓口
ただし、資金繰りに不安があるからといって、安易なリストラは辞めてください。
そんな、誰でも思いつくようなリストラに走ったら、社員の人心が離れて、戻ってきませんよ。
新型コロナウイルスが終息したのはいいが、社員がみんな経営者に愛想をつかすことになったら会社を継続していくことができません。
社員のリストラをする前に削れるところは必ずあるはずです。
もし、仕事がなくて暇な会社があるならば、有給休暇を消化できていない会社も結構あるでしょうから、普段休めていない社員、管理職者の有休をとらせてあげるといいでしょう。
「いつもありがとうな」と労りの言葉をかけて、休ませてあげてください。
出勤することが必要な会社だったら、暇なときに社員の勉強会をするのもいいですよ。
ドラッカーの勉強会をするのもいいでしょうし、古典の勉強をするのもいいでしょう。こうしたときは内省的になりますから、お釈迦様の時代の仏教を勉強するのもいいと思います。論語なんかもいいでしょうし、光明思想を勉強するのもいいでしょう。
とにかくですね、経営者は「ただで転んではいかんのです！」
何が起きても、何があっても、それを糧にするんです！
苦難を自分の心の糧にし、社員の人間性の向上、成長に活かすんですよ！
今の経済環境は、自分たちを磨く砥石なんだと。
簡単にあきらめてはいかんのです！
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都内のタクシーの運転手さんと和歌山の男性が、新型コロナウイルスに感染したというニュースが入ってきました。今後、いろいろな方面に感染が考えられます。日本人に限らず中国人の方もみなさん早く良くなることを願っています。
怖がっている人は老若男女問わず多いと思います。
でも、「油断せず、怖がらず」です。
油断して手洗いを怠るのはいけませんが、必要以上に恐怖感を持たない方がいいです。特に気持ちは明るい気持ちを意識して持つようにしてください。
日本は水がきれいな国です。美しい国で、町がとても清潔ですよね。だから、本来はウィルスとは合わない国土だと思うのです。
そして、ドクターも立派な方、優れた方がたくさんいらっしゃいます。
日本の清潔さ、医療レベルの高さを信頼して、恐怖感に負けないようにしてくださいね。
さて、以前のブログで、「社長は社員を信頼し、協力して乗り切ってほしい」と書きました。
ただし、これからは一種の有事のようなものなので、ボトムアップではなく、トップダウンで経営をしてください。
社員に任せきるのではなく、社長が陣頭指揮を取る段階に入ってきています。
社員に任せて後で結果を報告してもらうのではなく、最前線で指揮を取ってください。
今はそういうタイミングです。
社長の決断で難局を乗り越える時期です。
ボトムアップの経営をしていた会社は、トップダウンに戻してください。
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