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北朝鮮の戦略とは

2018.04.24(23:57) 2036

先日、北朝鮮が核実験と弾道ミサイル実験の中止と、核実験場の廃止を発表しました。

実験の中止と使えなくなっていると思われる実験場の廃止ですからね、核を廃棄するとは一言も言っていません。

たぶんアメリカに届くミサイルは作らないので、核保有だけは認めてほしいというのが北朝鮮のメッセージでしょう。

北朝鮮の指導者の考えとしては、中国のような経済発展をして、密かに軍事力を高めるのがねらいでしょうね。

北朝鮮の戦略は、中国の後ろ盾を得ながら、アメリカには敵意を見せず、トランプ大統領が辞めるまでの時間稼ぎをし、経済を発展させて国力をつけて軍事大国化するというのになります。

そうなると、アメリカが北朝鮮の非核化をどこまでやるかということになりますね。

良くないシナリオは、「アメリカまで届かない核は認める」というものです。

しかし、日本には在日米軍やその家族やアメリカ人もたくさんいますし、日本無しにアメリカのアジア戦略は成り立たないので、いくらアメリカファーストでも日本を危険にさらすことはないと思うんですけどね。

まぁ、でも何があるか分かりません。

でも、もし米朝首脳会談が行われ、北朝鮮の核をアメリカが認めるということになったら、日本は国防をきちんと議論しなければいけないでしょう。


さて、南北首脳会談によって何が発表されるでしょうか。

「平和でうまくいった」みたいな報道がなされたら、怪しいでしょう。要注目です。




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考えなくてもよい手を一気に捨てられるかどうか

2018.04.23(17:22) 2035

人工知能について、たくさんの本が出ています。私が読んだのは、将棋の永世七冠、羽生善治さんがNHKスペシャル取材班とともに書かれた次の本です。



面白い内容ですし、参考になることも多いので、読まれるとよろしいかと思います。

私はこの本の中で人工知能ことよりも、将棋の棋士が対局で使うプロセスのことのほうが興味深ったですね。

将棋は一つの局面で平均80通りの指し手があるそうです。

それら80通りを全部シミュレーションする時間はないので、羽生さんの場合、「ここは中心ではない、急所、要点ではない」と思い切って2、3手に絞るそうですね。

この時は「直観」によって、パッと手を絞り込んでいるようなんですね、意外ですけど。

ゼロから一つずつ積み上げて考えるよりも、まずは「大体あの辺りだな」と目星をつけて、論理的に考えていく方が、より早く答えに到達できるようです。

そして、この直観はやみくもなものではなく、「経験や学習の集大成が瞬間的に現れたもの」だとか。

ここで大事なことは、考えなくてもよい手を一気に捨てることができるかどうかなんですね。

今の勝ちに関係のない「だめな手を瞬時で分かること」が求められます。


これは私たちの学習や仕事でも同じことが言えます。

要らなくなった知識、古くなった知識は捨てていかなければなりません。

そして、現在の自分の仕事に関して吸収しなければならない知識を得るようにしないといけません。

また、仕事では、付加価値を生まなくなった仕事は、廃棄しなければなりません。

必要以上のサービスもいらないでしょう。

しなくても支障がない会議は、止めていかなければなりません。

そして、成果が上がることに経営資源を絞り込むことです。

廃棄すべき知識、事業、仕事がないかを定期的に考えてみてください。



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最近、小さな良いことが起きています

2018.04.21(22:27) 2033

Facebookにはちょこっと書いたんですけど、最近外で良いことに出会っています(笑)。

今日は、スーパーのレジの前の年配のご婦人が、「これ」って、5%割引券をくださいました。なんか、有難いですよね(笑)。

最近、電車に乗っても、バスに乗っても、隣に良い人が座るんです。良い人がどんな人かを具体的には書きませんけどね(笑)。

何にせよ、小さなことなんですけど、「おお!ついているなぁ!」ということが多いんです(笑)。

自転車置き場でも、私が置いたら満車になったとか(最後の一台分が空いていたということ)、電車で目の前の席があいたとか、エレベーターがタイミングよく来るとか(笑)。

スピリチュアルな人に言わせると、こういうのは良い兆候らしいですね。

ユングが言った「集合的無意識」というのがあって、シンクロニシティという現象のようです。

その真偽はともかく、私の場合、公共の場では、わりときちんとした振る舞いをしている方だと思うので、それで周りの人も良いリアクションをしてくださるのかなと思っています(外では、人からお礼を言われますね)。

あれ?ちょっと待ってくださいよ。前から外でも人に親切にはしていたので、最近しだしたことではないんですよね。。。

でも、「何かついているなぁ」と思うのは、最近なんです。以前は思わなかったですね。。。

だから、振る舞いとか、親切な行為だけではないんでしょうね。

自分の中で何かが変ったんですね、これは。たぶん、思いの部分ですね。それが変ったんで、いろいろな合図が見えているんだと思います。

もう少し具体的に分かったら、また書かせていただきます。




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どんな負けでも数字上は同じ1敗。料金も同じ(笑)

2018.04.20(22:34) 2032

今日は仕事から帰って阪神タイガースの試合をテレビで観ましたら、序盤で負け試合になっていましたので、観るのをすぐに辞めました(笑)。

ネットで結果を観ました。ひどい試合だったようです(笑)。

でも、0対1で負けても、0対10で負けても、同じ1敗です(笑)。

サッカーのような得失点差は関係ありません。惜しい負けた方をしても1敗だし、ボロ負けしても1敗です。

数字上の1敗の値打ちは変わりません。


勝ちも同じことが言えます。

相手チームのエースを打ち砕いて勝てば凄いです。でも、ファームから上がってきた谷間のピッチャーを打ち砕いて勝っても同じ1勝です。エースを打とうが、敗戦処理のピッチャーを打とうが、数字上では同じ1勝、一緒ですよね。

だから、負けたときは内容の反省はしなければいけませんが、しょせんただの1敗だと割り切るべきです。

勝ったときは、試合内容の反省をしなければいけませんけど、仮に相手のエラーで勝ったとしても、それも1勝なので、結果は良しとしましょう。

そういえば、勝っても負けても、入場料は同じですよね。負けたから割り引くというのは甲子園ではやらないでしょう(笑)。

スポーツは1試合をすることで価値(価格)が決まっていて、贔屓のチームが勝とうが負けようが1試合を提供すれば同じ料金を払います。


観る側は凄くリスクを負って、入場料を払っているのですよね(笑)。

ひどい試合を観て、とても気分が悪くなっても、同じ料金を払うわけですから(笑)。

皮肉でも何でもなく、珍しいビジネスモデルですよね。サービスを提供する側が、何の責任も義務も負わないわけですから(勝つ試合をファンに見せるという義務や責任を負っていないという意味)。

「どんな試合でも同じ料金をいただきますよ」、という面で、よくできたビジネスですよね(笑)。




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物事をうごかすのは機略ではない

2018.04.19(23:27) 2031

本日も、『プレジデント』誌の「日本の大企業トップ29人が語る 私の人材論」について触れたいと思います。

この中で、経営トップの何人かは、人間力や人間性の大切さを述べられていました。おそらく、その意見を言われなかった経営トップでも、これからのビジネスにおいて人間力の大切さを感じていない方はいらっしゃらないでしょう。

これに関して、司馬遼太郎の『翔ぶが如く』(第1巻、文春文庫)に面白いことが書いてあります。

佐賀藩は幕府が瓦解してから官軍に入っています。それゆえ、佐賀人は個々に血なまぐさい革命運動を経験しなかったために、「坊ちゃんくささ」があったと。

薩長(薩摩藩と長州藩)の士は、個々に革命の血風のなかをくぐってきて、「才略や機鋒のするどさだけでは仲間も動かせず、世の中も動かせない」ということを知っていたというのですね。

むしろなまなかな才人や策士は、革命運動の過程で殺されています。

結局、物事をうごかすものは機略よりも、他を動かすに足る人格であるという智恵が、とくに薩摩人の場合は集団として備わるようになっていたようです。

まぁ、これが倒幕という生きるか死ぬかという革命を経験した人たちが持った智恵なんですね。

ビジネスに置き換えると、頭が切れるとか、学歴が立派であるとか、どこの出身だとか、仕事ができるとか、イケメンだとか(笑)、そうした才では物事をうごかすことができず、他を動かすのは人格や人間力なんだよ、ということですね。

経営トップの方は、それを肌身で感じておらえるのでしょう。

そして、経営トップがこれを重要だと思っておられるので、人格や人間力を高める研修やセミナーにニーズがあるってことですね(笑)。

私もそうした研修を企画してみようかなと思いました(笑)。




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社員が変化に対応できるようになるために会社がすべきこと

2018.04.18(23:32) 2030

昨日、『プレジデント』という雑誌の中で「日本の大企業トップ29人が語る 私の人材論」という論考について、「変化」というキーワードを中心にお話をしました。

経営トップはみな大きな変化を実感していて、社員にはその変化に柔軟に対応してイノベーションしてほしいという意見が中心だったと感じました。

ただ私は、社員側には、大きな変化を受け入れるのは難しいので、その点に対する対応がいることを昨日は述べました。


さて、社員が変化を受け入れるために、会社がしなければならないことが他にもあります。

それは、社員が変化のことを納得できるように、論理的に説明してあげて、変化に対して納得感を持たせることです。

今起きている社会環境、経済環境、人口構造、労働環境などの変化がどのようなものであって、自分たちの会社や部署にどのような影響を与えているのかを教えることです。

変化の実態が分からないことは、不安を呼びます。論理的に納得できないことについて、人は尻込みします。

ですから、会社は社員が不安感を持たないように、変化の原因はこのようなものがあり、わが社にこのような影響を与え、それが今後このようになると思われるという風に、論理的に説明をするのです。


できれば、変化を前向きに捉えられるように説明できればベストでしょう。

一つは、変化はイノベーションの機会であること。

変化の中にチャンスがあるので、それを見つけることによって、会社にとってプラスになるのだということですね。


そして、二つ目は、変化をイノベーションの機会として捉え、トライしたことについては、責任は会社にあると宣言しておくことです。

仮に失敗しても、それによって人事評価を下げることはしないと約束することですね。


『プレジデント』を読んでいましたら、経営トップが求める人材像はレベルが高いのですよね、まぁ当たり前のことでしょうけど(笑)。

しかし、「このような人材であってほしい」と願うのであるならば、「そうした人材が作られる場」を提供することが必要です。場とは、ポジションであり仕事です。

そして、そうした仕事を与えて、失敗しても会社が責任を取ることですよね。そこで失敗した社員を責めていたら、誰もチャレンジしなくなるでしょう。

果敢に変化に挑戦して失敗した人をいずれかのタイミングで経営トップにすれば、社員も変化に対して「やってやるぞ!」という気持ちになるのではないでしょうか。




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巨大な変化に対応する-人材論

2018.04.17(20:43) 2029

『プレジデント』という雑誌に「いる社員、いらない社員」という特集があり、その中で「日本の大企業トップ29人が語る 私の人材論」という論考があります。



日本を代表する企業のトップの人材論なので、読みごたえがありました。

29人のトップの方々ですが、共通するものがありました。

それは、「今の日本と世界は大きな変化の中にあり、その変化に対応できる人材を求めている」ということです。

当たり前のことですが、経営者の方々はドラッカーを学んでおられます。その影響が人材論にも現れていました。

経営者の方は、ドラッカーが提唱していた「みずから変化をつくりだすチェンジリーダー」に社員はなってほしいのでしょう。

ただし、社員の側からすれば、社会や経済が大きな変化をしていき、働き方が変っていくのは脅威でしょう。

この『プレジデント』の論考で触れている人はいませんでしたが、変化といっても、とてつもなく巨大な変化の場合、人々はなかなか受け入れることができません。

かって明治維新がそうでしたね。変化を受け入れられない不平士族が内戦によって亡くなりました。

それは現代の社員も同じで、時代の大きな変化を受け入れられない人も多いでしょう。

経営トップは「変化を柔軟に受け入れろ!」と言うでしょう。しかし、変化は心理的なプロセスを含むので、急激な変化を普通の人は受け入れるのが難しいのだということは知っておいた方が良いと思います。

変化を恐れるのは、明日(未来)が分からないことがあります。
明日が別に分からなくてもどうでも良いという人は、変化を恐れないのではないでしょうか(笑)。

ここで大事なのは、「明日の変化を恐れるのではなく、今日の変化を見極めて、それを自社や自分のチャンスにすること」です。

明日(未来)のことは誰にも分かりません。明日のことを言っている人がいても、ぜんぶ外れると思っていたらいいでしょう(笑)。

だから、今日起きている変化を見て、今日自分は何をなすべきかを考えるのです。

(自分で書いていて、こんな大事なことをタダでブログに書いていいのかなと思いました(笑))

変化への対応については、またの機会にも書いてみます。



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